تنها زمانی توجه خود را به مسئله منافع معطوف میکنند که افراد صاحب اختیار آنان را موظف به انجام دادن آن کنند.
فاقد اعتماد به نفس هستند و فکر میکنند از استعدادها و خلاقیتهای لازم برخوردار نیستند و دیگران به آنان اعتمادی ندارند.
احساس میکنند در انتخاب چگونگی انجام دادن کارهایشان ناتوان اند.
انتظار دارند تلاشهایی در جهت دستیابی به اجماع نظر صورت گیرد ؛ اما اگر در این خصوص با شکست مواجه شوند، به اختیارات سلسله مراتبی متوسل میشوند.
جدول (۲- ۱) نشانه های توانمند سازی(محمدزاده،۱۳۹۰)
۲-۱-۱۲- مدل های توانمند سازی
۲-۱-۱۲-۱- مدل توانمند سازی کانتر[۲۷]
کانتر (۱۹۹۳) با توجه به مدل خود در شکل (۲-۲) ادعا کرد که افراد با درجه های بالای قدرت رسمی و غیر رسمی در سازمان های خویش افزایش دسترسی به ساختارهای توانمند کننده محیط کار از جمله فرصتها ، منابع ، اطلاعات ، و حمایت دارند .دسترسی به ساختارهای توانمند ساز نگرش ها و رفتار ها را شکل میدهد و سرانجام منجر به اثر بخشی در کار میگردد . (هیدی و همکاران، ۲۰۰۵ ،۴۶۰)
رضایت شغلی
معنی دار بودن
قدرت رسمی
نگرش کار مثبت
توانمند سازی شناختی
توانمند سازی ساختاری
تعهد
اثر بخشی
خود مختاری
اطمینان
فر صت
قدرت غیر رسمی
مؤثر بودن
اطلاعات
منابع
حمایت
شکل (۲-۲) مدل توانمند سازی ساختاری کانتر (هیدی و همکاران،۲۰۰۵)
۲-۱-۱۲-۲- توانمند سازی اسپریتزر[۲۸]
به اعتقاد اسپریتزر بر خلاف گرایش روز افزون منابع علمی مدیریت به توانمند سازی ، فقدان توانمند سازی روانشناختی در یک محیط کاری (که به واسطه نظریه ها به دست آمده است)جلوی تحقیقات بیشتر را در محیط کاری میگیرد. به نظر وی توانمند سازی یک متغییر مستمر و پیوسته است که در آن کارکنان ممکن است درجات مختلفی از آن را تجربه کنند ( اسپریتزر،۱۹۹۵،۱۰۱).
اسپریتزر در مطالعات خود در دانشگاه ایالتی کالیفرنیا به بررسی ابعاد و چگونگی سنجش توانمند سازی روانشناختی در محیط کاری پرداخت . وی در تحقیق خود همان گونه که در شکل (۲-۳) نشان داده شده است. مدلی را ارائه کرد که در آن به تبیین عوامل مؤثر بر توانمند سازی روانشناختی و پیامدهای آن پرداخت ( اسپریتزر،۱۹۹۵،۱۷۷).
پیامد های رفتاری
ساختار
ابعاد
اثر بخشی سازمانی
دسترسی به اطلاعات
تاثیر پذیری
کارایی
فرهنگ سازمانی
عزم شخصی
خلاقیت
نظام پاداش
مأموریت و عملکرد
معنادار بودن
شایستگی
شکل (۲-۳) مدل توانمند سازی اسپریتزر (اسپریتزر، ۱۹۹۵)
۲-۱-۱۲-۳- توانمند سازی بیل هارلی[۲۹]
آن ها معتقد هستند که توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه آن مدیر میتواند تعهد کارکنان را در قبال اعطای مقداری کنترل به آنان به دست آورد. همچنین جوهره توانمندسازی، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است. طبق تحقیق حاضر این توزیع قدرت و اختیار از طریق انتقال دانش ضمنی امکان پذیر میباشد.(هارلی،۱۹۹۵)
نوع کار
نحوه انجام کار
سرعت انجام کار
زمان شرو و پایان کار
تصمیمات اثر گذار
گروههای مستقل
حلقه کیفی
جلسه های منظم
کمیته مشورتی
شاخص استقلال
سازو کارهای توانمند سازی
اندازه سازمان
دولتی/ غیر دولتی
جنسیت کارکنان
نوع استخدام
عضویت در انجمن کارگری
اجزای سلسه مراتب سازمانی
شکل (۲-۴) مدل توانمند سازی بیل هارلی (هارلی،۱۹۹۵)
۲-۱-۱۲-۴- مدل توانمندسازی مگ لاگان[۳۰] ونل
مگ لاگان ونل( ۱۹۹۷)یک رویکرد چند بعدی در مورد توانمندسازی کارکنان ارائه کردهاند. به اعتقاد مک لاگان افراد توانمند اختیارات و مسئولیت هایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم همکاران را برای حل مسئله، هماهنگ میکند، تفویض کنند.( مگ لاگان ونل،۱۹۹۷)
ارزش های شرکت
ساختار سیاسی اطلاعاتی
تسهیل رهبری
ارتباطات باز
توانمند سازی
ابعاد توانمند سازی
روابط مبتنی بر عملکرد
کنترل مبتنی بر باز خورد
نظام پرداخت و پاداش
شکل (۲-۵) مدل توانمند سازی مگ لاگان ونل(آولیو و همکاران،۲۰۰۴)
۲-۱-۱۲-۵- مدل توانمندسازی کانگر و کانگو[۳۱]
در مطالعه دیگری که به وسیله کانگر و کانگو(۱۹۹۸)انجام گرفت، علاوه بر عوامل فردی مؤثر بر توانمندسازی، عوامل دیگـر مـؤثر در قالـب دو دسـته عوامـل سازمانی و راهبردهای مدیریتی مطرح شده است. از دیدگاه این محققان عوامل سـازمانی نظیـر تعیین اهداف، نظام پاداشدهی، ارزیابی عملکرد، دسترسی به منابع، ساختار سازمانی، آمـوزش در توانمند سازی سازمانی مؤثر است و راهبردهای مدیریتی نظیر اعتمادسازی، شیوه رهبری، کار گروهی، پیوند با نتایج، دادن استقلال، جو مشارکتی، تفویض اختیار و اشتراک اطلاعات بـه کارکنان کمک خواهد کرد که در مسیر توانمندسازی قدم بردارند (کانگر و کانگو،۱۹۹۸).
تقویت انتظار
تلاش عملکرد
اعتماد به اثر بخشی
تقویت عملکرد
برانگیختگی عاطفی
در اختیار گذاشتن دانش به دیگران
اکتساب غیر فعال
تشویق شفاهی
عوامل سازمانی
نظام پاداش
سرپرستان
ماهیت کار
مدیریت مشارکتی
نظام باز خورد
الگوی سازمانی
غنی سازی شغل
نظام پاداش
شایستگی
شکل (۲-۶) مدل توانمند سازی کانگر و کانگو (کانگر و کانگو،۱۹۹۸)
۲-۱-۱۲-۶- مدل توانمند سازی رابینز و همکاران
بر اساس بررسیهای به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه برای روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی ، محیطی ، شناختی و رفتاری در فرایند توانمندسازی مهم است، در این فرایند، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری( ساختار، منابع انسانی، اعمال مدیریت) مؤثر است در این مدل ادراک کارکنان، فرصت برای نفوذ بر نتایج کاری و ماهیت حمایتی سازمانی؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاری تاثیرگذارند . مهمترین گام در فرایند توانمندسازی کارکنان، فراهم سازی محیطی است که فرصتی را برای ممارست افراد با میزانی از اختیارات و قدرت و انگیزش درونی در کارکنان به وجود آورد. بسیاری از مطالعات در مورد توانمندسازی، نشان میدهند که محیط، فرصتهایی را برای کارکنان فراهم می آورد. زاین رو، محیطهای توانمند، فرصتها و محیطهای غیرتوانمند، محدودیتهایی را برای کارکنان به همراه می آورند. این به میزان نفوذی که جهت اثرگذاری برپیامدهای کاری اعمال می شود، بستگی دارد. اگر کارکنان توانمند باشند ولی هنوز آن نفوذ لازم را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالی فرصت یا حمایت محیطی هستند(رابینزو همکاران، ۲۰۰۲).
تفاو تهای فردی
بافت سازمان
ادراکات
روحی/روانی
صلاحیت