• • بهره‌وری از طریق کارکنان: بر اساس نظر پیترز و واترمن شرکت‌های موفق کارکنان عادی خود را منبع اساسی بالا رفتن کیفیت کار و بهره‌وری به شمار می‌آورند و کارگر را سرچشمه اندیشه‌های تازه می‌شناساند و معتقدند که هر گاه با کارکنان بر پایه بالندگی رفتار شود، آنان با رفتار خود پاسخ مناسب خواهند داد ( پیترز و واترمن،۱۹۸۲؛ آلفرو و همکاران^[۲۵] ۲۰۱۱).

• • • توجه به ارزش‌ها: یکی دیگر از ویژگی‌های بارز شرکت‌های متعالی را باید در اعتقاد آن ها به نظام ارزشی جستجو کرد، زیرا سازمان‌ها برای پایایی خود و دستیابی به کار تکامل باید از مجموعه‌ای از باورهای راستین برخوردار باشند که بر روی آن ها همه سیاست‌ها و کوشش‌های خود را پایه‌گذاری کنند. پس مهمترین عامل در پیروزی یک شرکت پایبندی و پیروی راستین این باورهاست و اگر سازمانی می‌خواهد چالش جهان پر از دگرگونی را بپذیرید، باید آماده باشد در مسیر حرکت خود به جلو، همه چیز جز آن مجموعه باورها را دگرگون سازد ( پیترز و واترمن،۱۹۸۲).

    

  

• • استقلال عمل و کارآفرینی: شرکت‌های نوآور در درون سازمان خود به پرورش بسیاری از رهبران و مبتکران دست می‌زند و با باز گذاشتن میدان عمل افراد را به آفریدن تشویق می‌کنند و با تشویق خطرجویی، آزمایش‌های شایسته را پشتیبانی می‌کنند. اجرای برنامه های نواور و تازه‌گردان اصول مسلم شرکت‌های برجسته است و با ایجاد روحیه خطرجویی در میان کارکنان استقلال عمل را به شیوه‌ای شگفت‌انگیز در همه رده‌های سازمانی روان می‌سازند. با نامتمرکز کردن کارها، آسان بودن ارتباطات و نبودن موانع بر سر راه سخن گفتن با یکدیگر زمینه را برای نوآفرینی مهیا می‌سازند ( پیترز و واترمن،۱۹۸۲).

• • بهره‌وری از طریق کارکنان: بر اساس نظر پیترز و واترمن شرکت‌های موفق کارکنان عادی خود را به منبع اساسی بالا رفتن کیفیت کار و بهره‌وری به شمار می‌آورند و کارگر را سرچشمه اندیشه‌های تازه می‌شناسند و معتقدند که هر گاه با کارکنان بر پایه بالندگی رفتار شود، آنان با رفتار خود پاسخ خواهند داد (پیترز و واترمن،۱۹۸۲؛ گارسیا و رامیز^[۲۶] ۲۰۱۰).

• • توجه به ارزش‌ها: یکی دیگر از ویژگی‌های بارز شرکت‌های متعالی را باید در اعتقاد به نظام ارزشی جستجو کرد، زیرا سازمان‌ها برای پایایی خود و دستیابی به کار تکامل باید از مجموعه‌ای از باورهای راستین برخوردار باشند که بر روی آن ها همه سیاست‌ها و کوشش‌های خود را پایه‌گذاری کنند.

• • توجه به مزیت رقابتی: در نظر پیترز و واترمن مزیت یعنی پایبندی به کار اصلی، به نظر آن ها موفق‌ترین شرکت‌ها آنهایی هستند که برگرد یک مهارت اصلی به افزایش حیطه کاری خود دست زده‌اند و به طور کلی سیاست آن ها در برابر توسعه کار و بر حیطه کار استوار است و هرگز خود را درگیر دام تنوع و بزرگ شدن نمی‌کنند. به طور کلی شرکت‌های تازه‌گردان به بزرگ کردن خود دست می‌زنند، ولی همواره این افزودن و گسترش و متنوع کردن را به شیوه‌ای تجربی صورت می‌دهند.

• • ساختارهای ساده و شمار اندک کارکنان ستادی: ساختار شرکت‌های موفق، در نهایت سادگی است و تعداد مقام‌های ارشد این شرکت‌ها به گونه حیرت‌آوری اندک است. در شرکت‌های موفق، شرایط کار و ساختار به گونه‌ای است که همه از فرایند کارها آگاهی دارند. این شرکت‌ها با توجه به حجم کوچک واحدهای خود با سادگی بیشتری با شرایط کنار می‌آیند و در نتیجه می‌توانند به سادگی به تکرار و با انعطاف‌پذیری و روانی بیشتری در کار خود تجدید سازمان دهند.

• انعطاف‌پذیری: بنا بر نظر پیترز و واترمن (۱۹۸۲) شرکت‌های موفق در آن واحد هم متمرکز و هم غیرمتمرکز هستند، در بسیاری از موارد کارکنان خط مقدم تولید، گروه تحقیق و توسعه، استقلال و خود مختاری فراوان دارند. در بسیاری از موارد کارکنان خط مقدم تولید، گروه تحقیق و توسعه، استقلال و خودمختاری فراوان دارند و با این اکنون و به طور همزمان، مدیریت شرکت نسبت به معدودی از ارزش‌های مورد باور خود به شدت علاقه نشان می‌دهند.

اکنون در اینجا نکته‌ای که به ذهن می‌رسد، این است که آیا ویژگی‌ها را می‌توان برای سازمان‌ها در شرایط متلاطم کنونی و عصر حاضر پیاده کرد؟ تام پیترز در مصاحبه‌ای در سال ۲۰۰۱ بیان کرد ویژگی‌های بیان شده در سال ۱۹۸۲ برای شرکت‌های موفق همچنان پابرجاست و نباید این ویژگی‌ها را تغییر داد، اما می‌توان یک مورد دیگر به آن اضافه کرد و آن (توانایی‌های مربوط به عقاید، آزادی و سرعت ) است (پیترز،۲۰۰۹). همچنین، بنیاد در جستجوی تعالی (۲۰۱۰) عامل ( راز تناسب فرهنگی) را به عنوان یکی دیگر از ویژگی‌های سازمان‌های موفق بیان ‌کرده‌است.

• مدل تعالی بالدریج:

در سال ۱۹۷۸ و به دنبال مطالعات انجام شده در وزارت بازرگانی آمریکا درباره علل توفیق ژاپن در مقایسه با آمریکا، جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش مالکوم بالدریج در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت (مالکوم بالدریج) نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای یک سری ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن ها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارتند از: رهبری آرمانگرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی. در مدل تعالی عملکرد بالدریج، ۷ حوزه بررسی می‌شود و هر حوزه به چند معیار نقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مورد توجه قرار می‌گیرد(کریستین و همکاران^[۲۷] ۲۰۰۰)

رهبردها و برنامه های

اجرایی متمرکز بر مشتریان و بازار

برنامه‌ریزی راهبری

۸۵

توجه به منابع انسانی

۸۵

نتایج عملکرد سازمانی

۴۵۰

رهبری

۱۲۵

تمرکز بر مشتری و بازار

۸۵

مدیریت فرایند

۸۵

اطلاعات و تجزیه و تحلیل

نقاط قوت و ضعف مدل بالدریج

نقاط قوت:

• • مدل جداگانه‌ای برای مؤسسات تجاری، آموزشی و بهداشتی و درمانی ارائه می‌کند.

• • رویکرد توسعه‌ای دارد.

• • تمرکز بر بازار و مشتری دارد (رفیع زاده، ۱۳۸۴، ص۲۱)

• • ضرایب وزنی مختلفی برای معیارها دارد.

• • تعداد کانونهای توجه پایین است (مجیبی میکلایی، ۱۳۸۵، ص۲۸).

• • پتانسیل ادغام اقدامات جاری در سازمان مثل سرمایه گذاری در منابع انسانی، ایزو ۹۰۰۰ و سایر استانداردهای کیفیت را دارد. پس الگو نباید به عنوان یک اقدام تکمیلی و الحاقی در نظر گرفته شود بلکه بیشتر به عنوان یک چهارچوب جامع است که تمام فعالیت‌های جاری را با هم تلفیق می‌کند.

• • توجه یکسان و مساوی به توانمندسازها و نتایج دارد ‌به این معنی که «چراها» در سازمان بدون تعیین اثرکلی آن ها بر نتایج به اجرا در نمی آیند، این موضوع بخصوص در مؤسسات خدمات بهداشت ملی که معقول‌ترین اقدامات را برای اداره خود به عمل می‌آورند، مهم است.