– تمایل به همرنگی و همگونی: عده ای معتقدند‹‹ اگر خواهی نشوی رسوا همرنگ جماعت شو››. این باور که همرنگ و همگون جماعت شدن را منشأ آسایش و حذف و کاهش گرفتاریها می دانند. این نگرش موجب ترویج عادت ها و پذیرفتن وضع موجود است. درحالی که با خلاقیت و نوآوری سازنده، مغایرت داشته و خلاقیت و نوآوری را کمرنگ و حذف می کند، در نتیجه پیشرفت در علوم و عملکردهای درست حاصل نمی شود.
– عدم تمرکز ذهنی: از مؤلفه های خلاقیت و نوآوری، تمرکز ذهنی عمیق و دقیق بر یک موضوع است. کسانی که از تمرکز ذهنی عمیق و دقیق به دور هستند یا ذهن خود را درگیر موضوعات متعدد و مختلف می‌کنند باعث تشتت و پراکندگی توانایی‌های ذهنی خود می‌شوند و در حقیقت توانایی و انرژی فکری خود را تقسیم و پراکنده می‌کنند. این عدم تمرکز ذهنی عنصری است که خلاقیت و نوآوری را کاهش یا مخدوش می‌سازد. ( رضائیان، ۱۳۸۵، ۳۲ )
موانع سازمانی خلاقیت عباتند از:
– عدم دسترسی به اطلاعات: انحصار اطلاعات در سطوح بالا یا پایین سازمان، یکی از مانع خلاقیت در سازمان می‌باشد که عمدتاً”ناشی از بی صلاحیتی و عدم تخصص کارکنان و گزینش رابطه ای و یا نظام ارزیابی و تشویق غلط سازمان است.
– فقدان ارتباطات افقی و عمودی مناسب: افراد خلاق باید بتوانند صحت افکار و ایده های خود را به راحتی و به سرعت مورد آزمایش قرار دهند و بخصوص جویای نظر مسئولین و متخصصین سازمان مطبوع خود شوند. از این رو چنانچه نتوانند به راحتی و به سرعت با مدیران ارشد سازمان ملاقات نمایند، نمی توانند به اهداف خود دست یابند.
– اندازه سازمان: سازمان های بزرگ به دلیل بوروکراسی، تمرکز و ساختار مکانیکی حاکم بر آن، مانع خلاقیت کارکنان می‌شوند و سازمان های کوچک به دلیل دسترسی نداشتن به منابع مالی و ناتوانی در جذب متخصصین رده بالا نمی توانند نوآوری های انقلابی ایجاد کنند. امروزه سازمان های بزرگ با ساز و کارهای خاصی مانند: ایجاد شرکت‌های خودمختار تحت پوشش، تیم های مخاطره پذیر نوآور، کار اشتراکی و یا اشتراک زمانی توانسته اند ضمن حفظ امتیازات و محاسن سازمان های بزرگ، از مزایا، انعطاف پذیری، سرعت عمل و خلاقیت شرکت های کوچک نیز بهره مند شوند.
– ساختار نامناسب سازمانی: معمولا”سازمان هایی که سطوح ساختارسازمانی آن ها بیشتر از سه الی چهار سطح می‌باشد، مجبورند با مقررات و ارتباطات خشک و رسمی و کنترل سخت گیر و جزء نگر، بر امور جاری شرکت نظارت کنند و یا آن ها را هماهنگ و هدایت نمایند که برای افراد خلاق مانع بزرگی است.
– انزوا و گوشه گیری مدیریت ارشد : فقدان ارتباط مدیران ارشد با کارکنان، مشتریان و رقبا و … باعث می شود تا مدیران نتوانند دقیقا”ریسک و منافع پیشنهادهای نوآوران را ارزیابی کنند.
-افق زمانی کوتاه مدت مدیران برای سودآوری: اساسا”ارزیابی عملکرد مدیران بر مبنای معیارهای مادی و کوتاه مدت باعث می شود که آن ها و کارکنانشان طرحهای خلاق و نو را نیز با همان معیارها، تجزیه و تحلیل و بررسی یا انتخاب و رد نمایند که این امر صدمه ای جدی به رشد خلاقیت فرد و سازمان می زند. در واقع ذهن افراد خلاق بدین وسیله محدود و مقید به زمان و برگشت سود سریع می‌گردد و در نتیجه دچار نوعی وسوسه ارزیابی اقتصادی پیش از موعد می‌شوند.
– تخصیص دقیق هزینه ها به رغم عدم پیش‌بینی دقیق درآمدها: معمولا”سازمان ها هنگام بررسی مالی طرح
های پیشنهادی نو، دچار نوعی سخت گیری یک طرفه می‌شوند؛ یعنی هنگام شناسایی و برآورد هزینه ها، حد بالا را در نظر می گیرند، اما هنگام پیش‌بینی فروش و درآمد، حد پایین را. بدین ترتیب بیشتر طرحها به دلیل نداشتن توجیه اقتصادی رد خواهد شد.
– فقدان سیستم پیشنهادهای مؤثر: سیستم پیشنهادی که پیشنهادهای جدید اما ناقص را نمی پذیرد و تنها ایده های کامل و دارای نقشه، نمونه و توضیحات دقیق و منطقی را ثبت و تشویق می‌کند، سیستم مناسبی برای رشد و توسعه خلاقیت کارکنان نیست. همچنین، سیستم یشنهادهایی که فرد پیشنهاد دهنده را مدت زیادی برای بررسی، رأی گیری و اظهار نظر کمیته فنی و … منتظر می‌گذارد و یا سیستم هایی که مسئولین کمیته و اعضای بررسی کننده آن افرادی غیر خلاق و ریسک گریز باشند، نه تنها خلاقیت را تشویق نمی کنند بلکه ناخواسته موجب سرکوب استعدادهای خلاق سازمان نیز می‌شوند.
– فقدان لوازم و ابزار لازم: نوآوری های مبتنی بر تکنولوژی نیاز مبرمی به آزمایش و سعی و خطا دارند. بنابرین، اگر سازمانی وسایل و تجهیزات لازم برای اینگونه آزمایش ها را فراهم نسازد، در واقع نوعی مانع برای خلاقیت ایجاد نموده است.
-فقدان سیستم تشویق و پاداش : سیستم پاداش و تشویق کارکنان باید طوری طراحی شود که در آن خلاقیت و ریسک پذیری معقول افراد تحریک وتشویق شود و متناسب با ویژگی ها، و حیات و گرایش های هر یک از کارکنان انتخاب شود؛ به طوری که کارکنان به سبب شکست ها و اشتباهات مولد نه تنها تنبیه نمی شوند بلکه تشویق نیز می‌شوند. به عبارت دیگر کارکنانی که ریسک های معقولی انجام داده اما به دلیلی شکست خورده و به اشتباه خود پی می‌برند، مورد تشویق قرار می گیرند. اصطلاحا”به این گونه شکست ها که مایه سرمشق فرد و دیگران می شود‹‹ شکست های مولد›› می‌گویند و برعکس موفقیت های غیر مولد، ارزش زیادی دارند؛ از این رو اینگونه برخورد با آن ها باعث می شود افرادی که شاهد آن هستند، جرئت پیشنهاد و اجرای کارهای نو را که عمدتاً”توأم با ریسک است پیدا نمایند و به مرور جو و فضای خلاقی بر سازمان حاکم شود.
– اعتقاد به اینکه خلاقیت و نوآوری به راحتی به دست می‌آید: معمولا”مدیرانی که خود فردی خلاق نیستند و از فرایند خلاقیت و نوآوری و ظرافت و حساسیت های آن باخبر نیستند، فکر می‌کنند به راحتی می توان سازمانی خلاق ایجاد کرد و افراد خلاق را جذب نمود؛ به همین دلیل نمی توانند شرایط و بستر آن را در سازمان، جاری و ساری نمایند و نیز با ایده ها و خلاقیت کارکنان به همین نحو برخورد می نمایند و موجبات دلسردی، بی اعتمادی و خروج آن ها را فراهم می‌سازند.
– فشار برای اخذ نتیجه سریع: اصولا”رمز خلاقیت در رها سازی قوه خیال و تصور نهفته است؛ یعنی افراد خلاق با مهارت خاصی، اجازه می‌دهند تصورشان به آسمان صعود کند و در زمان مناسب که معمولا”از طریق ضمیر ناخودآگاه تعیین، کنترل و اداره می شود، به زمین بیاید تا از آن استفاده کنند، از این رو تعجیل در اخذ نتیجه و ارائه کار خلاق، یکی از بزرگترین موانع خلاقیت محسوب می شود. به عبارت دیگر نگرانی و عجله، اجازه نمی دهد موضوع به ضمیر ناخودآگاه تحویل گردد و یا دائم ذهن آگاه برای فرایند خلاق ذهن، مزاحمت ایجاد کرده و می‌خواهد تصور را به اختیار خود از آسمان به زمین آورد و همین امر باعث می شود که فرد خلاق نتواند کار خود را در وقت معین انجام دهد. ( احمدی، درویش،۱۳۸۷، ۵۷- ۵۴ )
۱-۲-۱۱- محیط خلاق:
