همه آنچه گفته شده در تحقق یک سازمان یادگیرن ده نقش های اساسی بر عهده دارند ، ولی باید توجه داشت دو بنیاد حمایتی هم برای تثبیت و اطمینان از اجرای موفّقیت آمیز آن ها لازم است مورد نظر قرار گیرد، این دو عبارتند از:

– طرح سازمانی که از یادگیری حمایت می­ کند . طرح سازمانی باید ارگانیک، پهن و غیر متمرکز و با حداقل روش­های فرموله شده باشد . به عبارت دیگر سازمان طوری طرّاحی شود که پویا و زنده باشد و مدیران و کارکنان و نیز افراد با یکدیگر ارتباطات صحیح و سالمی داشته باشند.

– صلاحیت و توانایی کارکنان و به دست آوردن دانش. تأکید بر توسعه و مهارت کارکنان ‌می‌باشد و بدیهی است سازمانی که افراد آن توانایی لازم را نداشته باشند با سستی روبرو می­شوند و مدیریت نمی­تواند موفّقیت آمیز عمل کند.

گفته شده است تواناسازی کارکنان یک راه اساساً متفاوت برای کار کردن انسان­ها با یکدیگر است ،

بدین معنی است که کارکنان احساس ‌می‌کنند که نه فقط ‌در مورد انجام دادن کار و وظایف خودشان، بلکه نسبت به بهتر کارکردن کل سازمان نیز مسئولیت دارند . کارمند امروزی فردی است که به طور فعال، مشکلات را حل می­ کند و برای نحوه انجام امور طرح می­ریزد و سپس آن­ها را به اجراء در می آورد(اسوی^[۸۴]، ۱۹۹۸).

همچنین ‌می‌توان گفت تحقق سازمان یادگیرنده منوط به وجود افرادی است که به دنبال کشف حقایق باشند و لذا مدیران باید چنین افرادی را تربیت کنند . گفته شده است برای توفیق در این امر (تبدیل سازمان به سازمان یادگیرنده ) سازمان­ها به افرادی نیاز دارند که از شناخت ناشناخته­ها ارضاء شوند. چنین سازمان­هایی، سازمان یادگیرنده­اند که فرصت را برای پذیرش مسئولیت به وجود می ­آورند، از تجربه ها می­آموزند و درس می­ گیرند و از درس­ها آموخته شده احساس رضایت ‌می‌کنند(هندی، ۱۳۸۷).

حرکت به سوی سازمان یادگیرن ده بدون برنامه ریزی ، هدف­گذاری و جهت گیری صحیح و اصولی امکان پذیر نیست. اگر امروزه مدیران سازمان­ها علاوه بر مسئولیت­های فردی و سازمانی مسئولیت­های اخلاقی و اجتماعی نیز دارند ‌می‌توان گفت یادگیری سازمانی گامی اساسی در راستای انجام این مسئولیت ­ها نیز هست ، چرا که سازمان­ها اجزای یک اجتماع به شمار می­آیند و پیشرفت و توسعه اجتماعی منوط به توسعه سازمان­ های آن است و توسعه سازمان­ها در گرو یادگیری و آگاهی آن ها است .

‌بر اساس آنچه گفته شده سنگ بنا و پایه­ های سازمان یادگیرنده در شکل ۲-۳ قابل ارائه است .این مدل نشان می­دهد برای تبدیل یک سازمان به سازمان یادگیرنده و پویا، علاوه بر تدوین چارچوب نظری باید همه عواملی را که در این مسیر نقش دارند به شکلی اصولی در نظر گرفت و البته هر یک از این اجزاء باید بتواند نقش تأثیرات خود را درست بر جای بگذارد تا برآیند آن ها منجر به تحول سازمان به سازمان یادگیرنده شود.

۲-۲-۹)مدل های یادگیری سازمانی

در سطح سازمانی، ‌می‌توان یک مدل چهار سطحی را در جهت توسعه سطوح بالاتر دانش و مهارت ارائه کرد :

سطح ۱- یادگیری حقایق، دانش، فرایند ها و رویدادها. تقاضا برای شناخت موقعیت هایی که تغییرات جزئی هستند.

سطح۲ – یادگیری مهارت­ های شغلی جدید که قابل انتقال به سایر موقعیت­ها هستند . تقاضا برای موقعیت­های جدید جایی که ‌پاسخ‌گویی‌ به تغییر نیاز است.

سطح ۳ – یادگیری برای تطبیق. درخواست موقعیت­های پویا و درس گرفتن از موفّقیت ها و شکست ها که یک روش یادگیری محسوب می­ شود.

سطح ۴ – یادگیری برای یادگرفتن . این نوع یادگیری مربوط به خلاقیت ، نوآوری و طرّاحی آینده است. در این سطح، فرضیه ­ها چالش برانگیز می­شوند و دانش تدوین می­ شود.

به علاوه، این مدل(یا انطباق با آن) می ­تواند در سه سطح به کار رود – برای یادگیری افراد، تیم­ها و سازمان­ها . سازمان­هایی که به سطح چهارم یادگیری می­رسند نه تنها سازمان بلکه صنعت را نیز متحول ‌می‌کنند(سکریم^[۸۵]،۲۰۰۳).

۲-۲-۱۰) چگونگی تبدیل سازمان­ های دولتی به سازمان­ های یادگیرنده

کانتر ،استین و جیک^[۸۶](۱۹۹۳) در بیان سازمان­ های دولتی ایالت متحده گفته­اند:

” …این حقیقت تلخی است که تقریباً سازمان­ های دولتی نسبت به آنچه که باید باشند کمترتغییر ‌می‌کنند . اگر این موضوع زنگی برای سازمان­ های بخش خصوصی باشد، باید صدای گوش خراشی برای سازمان های بخش دولتی که غروری پایدار و محتاطانه دارند داشته باشد . سازمان های بخش

دولتی حتی آنهایی که مأموریت شان تمام شده است، به طور قطع نسبت به بخش خ صوصی دیرتر از بین می­روند . روشن است قوانینی که برای بخش دولتی تغییر می‌کنند حدود ۴ تریلیون کسری مالی جدی را به همراه داشته است، مثل بخش های خارج از کنترل مانند خدمات بهداشتی و درمانی، اصلاحات و امنیت اجتماعی و محدودیت در درآمدها و هزینه­ های دولتی…”

ایجاد و حمایت از یک بینش و مأموریت‌ روشت

صلاحیت داشتن کارکنان و به دست آوردن دانش

داشتن طرح سازمانی که از یادگیری حمایت کند

رهبری مشترک و تصمیم ­گیری مشارکتی

انتقال دانش در سرتاسر سازمان

ایجاد فرصت برای تجربه فرهنگ سازمانی

شکل۲-۸: مدل ارائه شده برای تحقق سازمان یادگیرنده

تعیین دقیق انواع فعالیت­هایی که برای به وجود آوردن سازمان­ های یادگیرنده لازم هستند مرحله مهمی برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده محسوب می­ شود . بویدل^[۸۷](۱۹۹۱) سه روشی را که سازمان ها باید یاد بگیرند بیان می­ کند : یادگیری اجرایی، یادگیری اصلاحی و یادگیری تلفیقی . بهرحال ، او هیچ مدرکی را برای اهمیت نسبی این سه نوع یادگیری و اینکه چطور با بهره گرفتن از این رویکرد بتوانیم به تعادل برسیم را بیان نمی کند . مارکوارت و رینولد^[۸۸](۱۹۹۴) برای ساخت ظرفیت یادگیری در سازمان های دولتی مراحل زیر پیشنهاد می شود:

– مفهوم یادگیری فردی و سازمانی را تغییر دهید ؛

– به ایجاد مشارکت­هایی که ‌بر اساس دانش است بپردازید ؛

– فعالیت­های یادگیری تیمی را توسعه و گسترش دهید ؛

– نقش مدیران را تغییر دهید ؛

– آزمایش و ریسک پذیری را تشویق کنید ؛

– ساختارها، سیستم­ها و زمان یادگیری را مدنظر داشته باشید ؛

– مکانیسم­ها و فرصت­هایی را برای یادگیری ترویجی در نظر بگیرید ؛

– به افراد اختیار دهید ؛

– اصلاحات را در سراسر سازمان و برای شرکای خارجی پیگیری کنید ؛

– مقررات ‌تفکری سیستم­ها را بهبود ببخشید ؛

– فرهنگ اصلاح مداوم را به وجود آورید ؛

– یک درک قوی ‌در مورد برتری­های سازمان و اجرای فردی ایجاد کنید ؛

– بوروکراسی و کاغذ بازی را حذف نمایید .

در حالی که تئوری و منطق اساسی سازمان­ های یادگیرنده پیشرفت ‌کرده‌است ، یادگیری خیلی مسأله سازتر شده است . از طرفی روش­های راهبردی علمی برای سازمان­ های سنتی که می­خواهند به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شوند وجود ندارد. اخیراًً روش شناسی­های جامع­تری مطرح گردیده اند که باید مورد آزمایش قرار گیرند . بعلاوه، هیچ فرمول استاندا ردی وجود ندارد و ممکن است برخی برای یک سازمان مؤثر باشند و برای سازمان دیگری مؤثر نباشد.

1. 1. Christine ↑

1. 1. UNISCO ↑