رهبری تـبادلی[۴۱] بـا سـه عامل شناخته می‌شود:پاداش‌های مشروط، بدین‌معنا که به پیروان به خاطر انجام موفقیت‌آمیز وظایف محوله پاداش داده مـی‌شود. مدیریت بـر مبنای استثناء فعال، که دربرگیرنده مداخله رهبر در کار پیروان پیش از آن‌که امور مشکل‌ساز شوند است. مـدیریت بـر مـبنای استثناء منفعل که رهبر تنها در زمانی به مداخله می‌پردازد که کارها با مشکل مواجه شـده باشند (هورویتز و دیگران[۴۲]، ۲۰۰۸).
نـوع دیگر، رهبری تحول آفرین می‌باشد که بس آن را فرایند ایجاد تعهد به اهداف سـازمانی و تـوانمند سـاختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف تعریف می‌کند. از نظر وی، رهبری تحول آفرین کسی است کـه پیـروان را تـوانمند می‌سازد، به آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان انگیزه می‌دهد و آن ها را به جای تـعقیب مـنافع شخصی تشویق به پیروی از اهداف دسته‌جمعی می‌کند. این رهبران، خوش‌بینی، جاذبه، هوش و تعداد زیادی از سایر توانایی‌های شخصی را به کار مـی‌گیرند تـا آرمان‌های دیگران را ارتقا داده و افراد و سازمان را به بالاترین سطح عملکرد نائل سازند (مانینگ و کورتیس[۴۳]، ۲۰۰۳).
به نـقل از کـانگر و کانانگو[۴۴] در مقاله برسون و آولیو[۴۵] در ۲۰۰۴، رهبران تحول آفـرین چـشم‌اندازی را جـهت ایجاد ایده ها و امکانات جدید برای آینده در طـی زمـان بحران و تغییر ترسیم می‌کنند و اغلب جهات راهبردی جدیدی خلق می‌نمایند. این نوع رهبری دربـاره تـغییر، نوآوری، توانمندسازی دیگران و قدرت یافتن همراه بـا دیـگران و نه تـوسط دیـگران می‌باشد. بـرناردبس[۴۶] از نوع دیگری از رهبری نیز سخن بـه مـیان می‌آورد که رهبری عدم مداخله گرنام دارد. منظور از رهبری عدم مداخله، خودداری نمودن از نـقش فـعال رهبری است که در واقع در طیف رهـبری، غیرفعال‌ترین نوع رهبری به شـمار می‌آید (هورویتز و دیگران، ۲۰۰۸).
رهبران تحول آفرین به چند دلیل مؤثر هستند : آن ها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می‌کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند. بر اساس نظر پاوار و ایستمن[۴۷]، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی( پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیت‌های رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می‌دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابرین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می‌کند. یک رهبر تحول آفرین، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند. به هر حال محیط خارجی که سازمان در آن فعالیت می‌کند، نقشی را در تعبیر عملیات اجرایی به صورت مؤثر یا کم کارا، ایفا می‌کند. الگوی رهبری تحول آفرین به جای تمرکز بر ویژگی‌های شخصی رهبر، بیشتر بر روی چیزی که رهبر انجام می‌دهد تمرکز می‌کند. در محیط‌های متلاطم، رهبران تحول آفرین احتمالا موثرترند، زیرا آن ها به دنبال روش های جدید کار کردن و در جستجوی فرصتهایی برای مواجهه با ریسک هستند، پاسخهای مؤثر را به پاسخهای کارا ترجیح می‌دهند و احتمالا از وضع موجود کمتر حمایت می‌کنند. بنابرین آن ها شاید در برابر تغییرات محیط خارجی یا پیش‌بینی آن تغییرات واکنش موثرتری نشان دهند(عابدی جعفری و مرادی، ۱۳۸۴).
رهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد. برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی کرده‌است: اصلاح طلب و تکامل گرا. اصلاح طلب روی اجزا کار می‌کند در حالی که تکامل گرا بر روی کل، کار می‌کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است. پاوار و ایستمن نیز دو بعد رهبری تحول آفرین را شناسایی کردند : همانند انواع اصلاح طلب و تکامل گرای برنز، رهبری تحول آفرینی که بافت سازمانی را تحت کنترل در می‌آورد[کنترل کننده] و رهبری تحول آفرینی که در مقابل بافت سازمانی واکنش نشان می‌دهد [واکنشی] . رهبری تحول آفرین کنترل کننده زمانی وارد عمل می‌شود که پذیرش بالا است، در مقابل رهبری تحول آفرین واکنشی زمانی که پذیرش پایین است وارد عمل می‌شود. تحت شرایط پذیرش بالا، رهبری تحول آفرین روی بافت سازمانی تأکید دارد که موجد تغییر باشد در حالی که در شرایط پذیرش پایین، رهبری تحول آفرین یک فرایند تخریبی را برای ایجاد تغییر اجرا می‌کند. اگرچه این طبقه‌بندی بر اساس رهبری تحول آفرینی بود که با توجه به بافت سازمانی وارد فعالیت می‌شود، ما معتقدیم که مدلی از اثر محیط خارجی بر ظهور رهبری تحول آفرین باید هم اثر پذیرش و هم انواع مختلف رهبران تحول آفرینی که ممکن است وارد عمل شوند را مورد توجه قرار دهد. بنابرین ما یک چارچوب مفهومی که محیط خارجی و پذیرش اعضای سازمان در ظهور رهبری تحول آفرین را با هم مورد توجه قرار می‌دهد، توسعه می‌دهیم. ما این مدل را یک مدل «رهبری تحول آفرین متاثر از محیط» می‌نامیم (رابینز، ۱۳۷۴).
