۵ـ تأکید بر رویه‌های اخلاقی

رویه‌های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند که از طریق آن، خط مشی‌های عملی بالقوه ارزشیابی می‌شوند. در هزاره سوم، تصمیمات رهبران تحول‌گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد، رهبران تحول گرا باید قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعه یک فرهنگ سازمانی که رویه‌های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شود را دارا باشند. ‌بنابرین‏ چالش پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت‌های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.

یک رهبرتحول گرای متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است که هر دو بعد اخلاقی و کارایی اقتصادی را در نظر بگیرد. انجام فعالیت‌های اخلاقی برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم به دلیل تضاد فرهنگ‌ها و ساختارهای اقتصادی که شرکت‌ها در محدوده آن رقابت می‌کنند، بسیار مشکل خواهد بود. یک رهبر تحول گرای متعهد، خواسته‌های مشروع ذی‌نفعان را در ایجاد و تداوم یک فرهنگ اخلاقی سازمانی به کار می‌گیرد.

۶ـ ایجاد کنترل‌های متوازن سازمانی

کنترل های سازمانی، کنترل های رسمی هستند که مدیران و رهبران از آن برای شکل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیت‌های سازمانی استفاده می‌کنند. در دور نمای رقابتی جدید چنین کنترل‌هایی به سختی میسر است. عرصه های رقابتی جدید دارای فرصتهایی است که بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌کنند. رهبران استراتژیک قادرند کنترل‌هایی را ایجاد کنند که رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف کارکنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شرکت تسهیل کنند. مدیران ارشد، از دو نوع کنترل داخلی استفاده می‌کنند:

الف) کنترل استراتژیک: این نوع کنترل نیازمند تبادل اطلاعات بین مدیران اجرایی ارشد و اعضای سازمان است. برای اعمال مؤثر کنترل استراتژیک، مدیران ارشد باید درک عمیقی از شرایط رقابتی و پویایی هر یک از واحدهایی که مسئول آن هستند، داشته باشند. تبادل اطلاعات از طریق جلسات غیر رسمی و برنامه‌ریزی نشده اتفاق می‌افتد. تأکید این نوع کنترل بیشتر روی عملیات است تا نتایج و مدیران سطوح پایین را به تصمیم گیری‌های دارای ریسک معقول و پذیرفتنی، تشویق ‌کند.

ب) کنترل مالی: کنترل‌های مالی، اجرای اهداف کوتاه مدت را تشویق می‌کند. خروجی های حاصل از کاربرد کنترل استراتژیک بر نتایج مثبت بلند مدت متمرکز است، در حالی که نتایج حاصل از کنترل مالی بر اهداف کوتاه مدت متمرکز است. ‌بنابرین‏ رهبران تحول گرا باید درصدد تدوین و استفاده از یک مجموعه متوازن کنترل‌های استراتژیک و مالی باشند(حقیقی فرد،۱۳۸۹).

۲-۱-۸ مروری بر تحقیقات گذشته ‌در مورد رهبری تحول گرا

ناظم (۱۳۹۲)در پژوهشی با عنوان ارائه الگوی ساختاری عدالت سازمانی ‌بر اساس سبک های رهبری تحول-گرا و عمل گرا دردانشگاه آزاد اسلامی به نتایج زیر دست پیدا نمود.

نتایج حاصل از روش تحلیل مسیر نشان داد: سبک­های رهبری تحول­ گرا و عمل­گرا با عدالت سازمانی رابطه معناداری دارند و بیانگر تاثیر مستقیم سبک رهبری تحول­ گرا و رهبری عمل­گرا بر عدالت سازمانی ‌می‌باشد. بیش­ترین اثر، تحت تاثیر اثر مستقیم ترغیب به تلاش فکری در بعد رهبری تحول­ گرا و اثرمستقیم مدیریت فعال مبتنی بر استثنائات در بعد رهبری عمل­گرا بر عدالت سازمانی به دست آمد. از بین مؤلفه‌ ­های عدالت، عدالت توزیعی به عنوان مهمترین شاخص عدالت سازمانی در این مدل شناخته شده است.

کشاورزی (۱۳۹۱) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه ابعاد سبک رهبری تحول گرا درتوانمندسازی روسای مؤسسات بانکی استان تهرانبه نتیج زیر رسید. نتایج حاصل از تحلیل اطلاعات با بهره گرفتن از ضریب همبستگی پیرسون نشان داد که رابطه بین سبک رهبری تحول گرا درتوانمندسازی روسای مؤسسات بانکی استان تهران معنادار است بعلاوه تمامی مؤلفه‌ های رهبری تحول گرا با توانمندسازی روسای مؤسسات بانکی استان تهران رابطه معناداری دارند همچنین تحلیل رگرسیون چندعاملی بیانگر این استکه از میان مؤلفه‌ های رهبری تحول گرا ملاحظات فردی و انگیزش الهام بخش بیشترین تاثیر را درتوانمندسازی روسا دارند.

ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎی ﭘﮋوﻫﺸﻲ اﻓﺘﺨﺎری(۱۳۸۴) ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﻣﻴﺰان رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ اﺳﺘﺎدان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺤﻮل ﮔﺮا ﻣﺘﻔﺎوت از ﻣﻴﺰان رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ اﺳﺘﺎدان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺮاوده ای ﻧﻴﺴﺖ،ﻣﻴﺰان رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ اﺳﺘﺎدان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن زن و ﻣﺮد ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎوت ﻧﺪارد، ﻣﻴﺰان رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ اﺳﺘﺎدان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﺳﻨﻮات ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺘﻔﺎوت ﻧﻴﺴﺖ، و ﻣﻴﺰان رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ و ﻛﻤﺘﺮ از ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻣﺘﻔﺎوت از ﻛﺎرﻛﻨﺎن دارای ﻣﺪرک ﺑﺎﻻی ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ اﺳﺖ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲاﺳﺘﺎدان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﻧﺪارد و رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲاﺳﺘﺎدان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﺳﻨﻮات ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺘﻔﺎوت ﻧﻴﺴﺖ.

ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻣﺎﻧﻲ زﻳﻦ (۲۰۰۷) ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ زﻧﺎن،ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از روش ﻫﺎی ﺗﺤﻮل ﮔﺮا دارﻧﺪ ﺗﺎ رﻫﺒﺮان ﻣﺮد. اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ اﻛﺜﺮ زﻧﺎن ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻞ ﻧﮕﺮاﻧﻪ دارﻧﺪ، ﻧﻪ ﻓﻘﻂ اﻳﺠﺎد ﻣﺮاوده. اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ درﻳﺎﻓﺖ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ رﻫﺒﺮان زن از ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮی ﻣﺮاوده ای اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮدﻧﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﺎداﺷﻲ آن ﺳﺒﻚ ﺗﻮﺟﻪ و ﺗﻤﺮﻛﺰ داﺷﺘﻨﺪ. ﺑﻌﺒﺎرت دﻳﮕﺮ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺮدان ازﺳﺒﻚ ﻣﺮاوده ای اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮدﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ اﺑﻌﺎد ﺗﻨﺒﻴﻪ و ﻣﺠﺎزات اﻳﻦ ﺳﺒﻚﺗﻤﺮﻛﺰ داﺷﺘﻨﺪ.

ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﺳﻠﻄﺎﻧﻲ زرﻧﺪی(۱۳۸۷) ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻲداری ﺑﻴﻦ سبک مدیریت ﺗﺤﻮلﮔﺮا و ﺑﻲﺧﺎﺻﻴﺖ ﺑﺎ ﺟﻨﺴﻴﺖوﺟﻮد دارد و زﻧﺎن ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻛﻤﺘﺮی ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺒﻚ مدیریت ﺑﻲ ﺧﺎﺻﻴﺖ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺳﺒﻚ مدیریت ﺗﺤﻮلﮔﺮا داﺷﺘﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ارﺗﺒﺎط ﻣﺜﺒﺖ و ﺿﻌﻴﻔﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﻦ و ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮی ﺑﻲﺧﺎﺻﻴﺖ و ارﺗﺒﺎط ﻣﻨﻔﻲ و ﺿﻌﻴﻔﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﻦ و ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮی ﻋﻤﻞ ﮔﺮا ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺪ. از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ دﺑﻴﺮان ﻫﻴﺎت از ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮی ﺑﻲ ﺧﺎﺻﻴﺖ اﻏﻠﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮ از رﺋﻴﺴﺎن و ﻧﻮاب رﺋﻴﺲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﺮدﻧﺪ.

۲-۲- مدیریت دانش

۲-۲-۱: تاریخچه مدیریت دانش