اینکه گزارشات و نتایج بررسی ها نشان می‌دهد که معیارهای مالی همچنان بر معیارهای غیر مالی در اجرای کارت امتیازی متوازن ارجحیت دارند.
“چوان- یی چانگ” در مقاله ای اشاره کرده‌است که با وجود اینکه کارت امتیازی متوازن در محافل دانشگاهی و اجرایی به میزان زیادی مورد پذیرش قرار گرفته است اما محدودیت های عمده ای نیز بر آن وارد شده است:
کارت امتیازی متوازن فقط رویکردی بالا به پایین است.
رابطه میان تیم مدیریت ارشد و کارکنان محدود شده است.
لوهمن (۲۰۰۴) دریافت که کارت امتیازی متوازن موقعیتی را برای توسعه، ارتباط و اجرای استراتژی ها در محیط سازمانی فراهم نمی کند.
اگر چه کارت امتیازی متوازن به صورت گسترده ای در صنایع مختلف قابل اجراست اما یک متدولوژی رسمی برای اجرای آن ها وجود ندارد، که نبود این متد رسمی باعث سوق پیدا کردن به تمرکز بر معیارهای مالی کوتاه مدت می شود.
کارت امتیازی متوازن ممکن است به ما بگوید که چه شاخص هایی مناسب اند اما به ما نمی گوید که چگونه به این شاخص ها نگاه کنیم و تجه کنیم و اهمیت نسبی آن ها را بیان نمی کند.
با وجود بیان محدودیت های فوق وی اشاره می‌کند، اگر چه کارت امتیازی متوازن محدودیت هایی را دارد اما به عنوان مدل پایه ای برای به کارگیری منابع و بهبود فرایند های داخلی به حساب می‌آید.
(وییرسما، ۲۰۰۹)، دلیلی استفاده مدیران از کارت امتیازی متوازن را در سه مورد زیر می‌داند:
تصمیم گیری و تصمیم عقلانی
هماهنگی
خود کنترلی
هدف اصلی توسعه کارت امتیازی متوازن ارتباط دادن استراتژی های شرکت با کارکنان و کمک به اجرای استراتژ ی ها است.
۲-۲-۵رابطه علی میان ابعاد در کارت امتیازی متوازن
برای کسب دستاوردهای مالی می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم. این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرایند های عملیاتی خود برتری یابیم و آن ها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم. کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایند های ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری، خلاقیت،یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم. در جهت تأیید رابطه علی و معلولی به صورت ذکر شده “چان- یی چیان” به بررسی وجود همبستگی میان ابعاد کارت امتیازی متوازن پرداخته‌اند و وجود ارتباط معنا دار میان بعد رشد، یادگیری و فرایند های داخلی، فرایند های داخلی و مشتری، و بعد مشتری با بعد مالی را به کمک
نرم افزار نشان دادند و نتیجه گرفتند که این رابطه معنا دار در صنعت بانکداری و اتومبیل وجود دارد.
این رابطه علی و معلولی در شکل ۲-۱۱بیان شده است.
شکل۲-۱۱رابطه علی میان ابعاد کارت امتیازی متوازن
همان گونه که مشاهده می شود بعد رشد و یادگیری بر بعد فرایند های داخلی اثر می‌گذارد، بعد فرایند داخلی بر بعد مشتری و بعد رشد و یادگیری و فرایند های داخلی و مشتری بر بعد مالی اثر گذار خواهد بود.به بیان دیگر ارزش افزوده در منابع انسانی و توسعه سرمایه باید شاخص ها را به سمت بهبود سرمایه مشتری هدایت کند.
۲-۲-۶توسعه مدل کارت امتیازی متوازن
یکی از مزایای کارت امتیازی متوازن امکان افزودن ابعاد دیگر به آن است. در این رابطه افراد زیادی با توجه به نوع سازمان خود مبادرت به افزودن جنبه‌های دیگر به کارت امتیازی متوازن کرده‌اند،از جمله هارل و همکاران که بعد عدم قطعیت را برای رتبه بندی ۵۰ پروژه اضافه کردند. همچنین الوانی، میر سپاسی و مجیبی در پژوهش خود بعد مسئولیت اجتماعی را برای سازمان های دولتی و خصوصی پیشنهاد داده‌اند. “چن[۲۵]نیز که به تلفیق مدل کارت امتیازی متوازن و تحلیل پوششی داده ها پرداخته بود بعد مدیریت ریسک را به عنوان بعدی تاثیرگذار در صنعت بانکداری به مدل خود افزوده بود. در واقع می توان اینطور جمع بندی کرد که افزودن ابعاد جدید به کارت امتیازی متوازن با توجه به نوع سازمان می‌تواند متفاوت باشد.
۲-۲-۷- انتخاب شاخص ها در کارت امتیازی متوازن
طبق گفته کاپلان تعداد کل شاخص ها نباید از ۲۰ تا ۲۵ شاخص بیشتر شود. شاخص ها باید به گونه ای انتخاب شوند که امکان تغییر کاذب در آن ها وجود نداشته باشد.
۲-۲-۸ماهیت شاخص ها در صنعت بانکداری
“هانک یی- وُ ” از رضایت مشتری، عملکرد فروش و نرخ حفظ مشتری به عنوان شاخص های عملکردی مهم برای بانک‌ها نام می‌برد.شاخص ها هم می‌توانند شاخص هایی کمی و غیر کمی باشند، به عنوان مثال شاخصی مانند زمان انجام عملیات، شاخصی کمی و از منظر مالی است و شاخصی مانند درجه رضایت مشتری، شاخصی غیر کمی و غیر مالی است. طبق گفته “هانک یی-وُ” چهار حوزه کارت امتیازی متوازن با چهار کارکرد مالی و حسابداری، بازاریابی، زنجیره ارزش و منابع انسانی هم تراز است.
۲-۲-۹- ضرورت استفاده از روش کارت امتیازی متوازن
به نظر می‌رسد برای ارزیابی عملکرد در مدیریت دولتی نوین که با مفروضاتی از قبیل انعقاد قرارداد های کارگزاری مناسب برای دخل و خرج صحیح و کارآمد منابع مالی- تمرکز بر ارباب رجوع و مشتری- انطباق بروکراسی و ساختار سازمان دولتی با محیط در حال تغییر و رشد و یادگیری اعضای سازمان شناخته می‌شوند، استفاده ازمدل امتیازات متوازن مناسب باشد، زیرا این مدل با ارزیابی جامع و چند بعدی امکان تحقق اثر بخشی سازمان را بهتر از هر مدل دیگری فراهم می‌سازد.
۲-۲-۱۰- کارت امتیازی متوازن در بانکداری
با توجه به مقدمه ای که در کارت امتیازی متوازن در بانکداری توسط کاپلان و نورتون گفته شده، ترکیبی از اندازه های مالی و غیر مالی در یک سیستم اندازه گیری عملکرد برای هر دو نوع سازمان سود ده و غیر سود ده (غیر انتفاعی) مطلوب است.به این ترتیب بانک ها اگر بدانند که کدام شاخص ها برای موقعیت های سازمانیشان مناسب تر است می‌توانند مقادیر زیادی زمان و پول را ذخیره کنند.شاخص ها و اندازه های نامشهود و غیر مالی از قبیل روابط مشتری،می‌تواند به عنوان بیش از نیمی از دارایی های شرکت به حساب بیاید.بنابرین این شاخص های غیر مالی می‌تواند سازمان ها را در مدیریت عملکرد مؤثر و پیش‌بینی سود آوری آینده کمک کند.
۲-۲-۱۰-۱مزایای کارت امتیازی متوازن در بانکداری
“هانک یی- وُ” بعد بررسی ادبیات مربوطه مزایای زیر را برای استفاده از کارت امتیازی متوازن در صنعت بانکداری بر می شمرد:
اهداف استراتژیک و اندازه های عملکردی را برای ترجمه و تبدیل استراتژی های بانک به عمل توسعه می‌دهد.
راهی را برای اندازه گیری و نظارت بر عملکرد شاخص های کلیدی فراهم می‌کند که می‌تواند منجر به اجرای موفقیت آمیز راهبردهای بانکی شود.
یک ابزار کارآمد برای اطمینان بهبود مستمر در سیستم ها و فرایند های بانکی.
۲-۳ معیارهای مقایسه و تحلیل متدولوژی ها
برای تدوین متدولوژی مناسب عارضه یابی سازمانی، معیارهایی به عنوان ابعاد تحلیل و مقایسه متدولوژی های انتخاب شده مد نظر قرار گرفت که عبارتند از:
