۲-۲-۶-۴ فرایند کسب و کار (۱۹۹۶)
چارچوب‌های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می‌کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می‌توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون[۶۳]» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده‌است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده‌است. در این مثال، شاخص‌های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و… ، شاخص‌های فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص‌های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص‌های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می‌گیرد. بر اساس این مدل در یک سازمان ورودی‌ها، فرایند، خروجی‌ها و نتایج برای تعیین شاخص‌ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از :
– ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…
– سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
– خروجی‌ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
– نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص‌های مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب‌های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب‌های فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است (کریمی، ۱۳۸۵: ۲۴ ).
۲-۲-۶-۵ تحلیل ذینفعان (۲۰۰۱)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی‌های سازمان شروع می‌شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می‌کند که : «خواسته‌های سهام‌داران ما چیست؟» . در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می‌کند که تنها سهام‌داران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذینفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی‌توجهی به تفاوت‌های اثرگذاری ذینفعان مختلف در محیط‌های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت‌های بزرگ در استفاده از این مدل است. مدل تحلیل ذی‌نفعانی توسط دکتر «لی» ارائه گردیده است، در این مدل ذینفعان به دو گروه دسته بندی می‌شوند: ذینفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذینفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته‌های آن ها در اهداف سازمان متبلور می‌شود (مانند سهام‌داران) و ذینفعان غیر کلیدی از مکانیسم‌های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می‌کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذینفعان کلیدی است و ذینفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می‌کنند و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی‌های سازمان اثر گذارند واز این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می‌کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی‌ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذینفعان عمل می‌کند (کریمی، ۱۳۸۵: ۲۵).
۲-۲-۶-۶ چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)
این مدل یکی از چارچوب‌های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم‌های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوب‌های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می‌شوند. سپس انتخاب شاخص‌های مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می‌شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می‌شود تا شاخص‌های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند (گام۴ ). در گام بعد ، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص‌ها پرداخته می‌شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می‌شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگری‌های دوره‌ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می‌پردازد (گام۶).
برعکس بسیاری از چارچوب‌های دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی‌های ساده بوده و می‌تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می‌تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص‌های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می‌دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همان گونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخص‌های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند(کریمی، ۱۳۸۵: ۲۶-۲۲).
۲-۲-۶-۷ هرم عملکرد (۱۹۹۱)
هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی و عملیات سازمان بود. کراس و لینچ سعی کردند این ارتباط را از طریق ترجمه از بالا به پائین اهداف سازمان – با در نظر گرفتن اولویت مشتری- و جمع‌بندی از پائین به بالای معیارها محقق کنند. این چارچوب شامل چهار سطح از اهداف است که اثربخشی داخلی (سمت راست هرم) و خارجی (سمت چپ هرم) سازمان را مد نظر قرار می‌دهد. فرایند ایجاد هرم عملکرد در سازمان با تعریف چشم‌انداز سازمان در سطح اول آغاز می‌شود. سپس این چشم‌انداز به اهداف عملیاتی واحدهای کاری ترجمه می‌شود. در سطح دوم معیارهای کوتاه‌مدت -مانند “جریان نقدی” و “سوددهی”- و بلندمدت -مانند رشد بازار و موقعیت بازاری- در زمینه بازار و عملکرد مالی برای واحدهای تجاری تعریف می‌گردند. سطح سوم -سیستم عملیاتی- در حقیقت قصد دارد فاصله بین سطح بالای سازمان و معیارهای عملکرد روزمره سازمان -مانند “رضایت مشتری” و “بهره‌وری”- را از بین ببرد. در نهایت معیارهایی در ۴ دسته کیفیت، تحویل، سیکل کاری و بهره‌وری برای بررسی عملکرد روزمره مراکز کاری و دپارتمان‌ها تعریف می‌گردند. قدرت اصلی هرم عملکرد در تلاش آن برای ایجاد یکپارچگی بین اهداف سازمان و شاخص‌های عملیاتی است. با این حال این چارچوب نه مکانیزمی برای تعیین شاخص‌های عملکردی ارائه داده است و نه در مورد مفهوم بهبود مستمر حرفی برای گفتن دارد.
۲-۲-۶-۸-مدل تعالی سازمان[۶۴]
مدل تعالی و سرآمدی سازمانی نه معیار دارد، پنج معیار آن توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند.
توانمندسازها: شامل رهبری، خط مشی و راهبرد، کارکنان، شرکا و منابع و فرآیندها.
نتایج: شامل نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد.
