بنابرین در این بخش مدل های متنوعی به منظور توسعه و تجاری سازی محصولات ارائه شده است که بیشتر در حوزه فناوری های پیشرفته می‌باشد. یکی از مشهورترین آن ها مدل فرآیندی مرحله- دروازه می‌باشد که در نهایت در اقتباس مدل نهایی این تحقیق نیز مدلی مهم و تاثیرگذار به شمار می‌آید. تمرکز اصلی مدل توسعه محصول بر فراهم کردن یک ترتیب منظم و توالی منطقی از مراحل لازم برای هماهنگ کردن برنامه توسعه محصول می‌باشد که در نهایت به تجاری سازی فناوری و عرضه محصول به بازار ختم می‌گردد.
منابع سازمانی شامل منابع مالی، فیزیکی، انسانی، فنی و موقوفات سازمانی است که ایجاد ارزش برای مشتریان را در یک شرکت ممکن می‌سازد. از دیدگاه منبع محور، یک بنگاه نیازمند توسعه منابع سازمانی به منظور تقویت شایستگی تجاری سازی فناوری خود می‌باشد. منابع سازمانی شامل سه نوع منابع ملموس، غیرملموس و انسانی می‌باشد. منابع انسانی معمولا شامل دانش ، تخصص ، استعداد، خلاقیت ، و مهارت پرسنل یک بنگاه می‌باشد.از دیدگاه منبع محور، بایستی منابع انسانی داخلی خود را به منظور کسب شایستگی در تجاری سازی فناوری مستحکم نگه دارد. از دیدگاه منبع محور، منابع ملموس نیز می‌تواند منابعی برای صلاحیت تجاری سازی فناوری در یک بنگاه باشد. منابع ملموس چیزهایی فیزیکی ازجمله منابع مالی یا دارایی های فیزیکی می‌باشد. کلیه وظایف ازجمله تحقیق و توسعه و بازاریابی در فعالیت های اقتصادی جدید نیازمند این منابع ملموس برای حفظ تلاش خود در تجاری سازی فناوری می‌باشند. درحالی که منابع ملموس مهم هستند، منابع غیرملموس منابع پایدارتری در تجاری سازی فناوری می‌باشند. منابع غیرملموس موجودیت هایی غیرفیزیکی از جمله نام تجاری و مالکیت فکری می‌باشد.( چن،۲۰۰۹)
به طورکلی منابع سازمانی اثر مثبتی بر تجاری سازی فناوری در یک فعالیت اقتصادی جدید دارد.درحال حاضر تمرکز بر قابلیت های نوآورانه در سرمایه گذاری های جدید می‌باشد. قابلیت های نوآورانه به قابلیت های بنگاه بر اساس فرآیندها، سیتم ها و ساختارهای سازمانی اشاره دارد که می‌تواند برای فعالیت های نوآورانه فرآیندی یا محصولی قابل کاربرد باشد. دیدگاه مبتنی محور بیان می‌کند که یک شرکت با قابلیت های مستحکم، به ویژه قابلیت های نوآورانه، منجر به شایستگی برتر، ازجمله شایستگی تجاری سازی فناوری ، دربرابر رقبایشان می‌گردد. تجاری سازی موفق فناوری نیازمند قابلیت های نوآورانه قوی و متنوع برای برآوردن نیازهای مشتریان ازلحاظ هزینه، سرعت، کیفیت، و ویژگی تازگی فناوری ها می‌باشد. بنگاه ها می‌توانند مونتاژ کنند و سپس قابلیت های نوآورانه به منظور تولید محصولات جدید و معرفی به موقع آنان به بازار ایجاد نمایند.. (چن،۲۰۰۹)
۲ـ۶ـ۱) مدل تجاری سازی محصولات نوظهور
ساموئل وود و گری براون فرایند تجاری سازی محصولات نوظهور را به سه مرحله تقسیم کرده‌اند. مناسب سازی(تخصیص)، به کارگیری و تولید. مرحله اول – تخصیص- شامل نظارت، ارزیابی و دستیابی به فناوری های جدید است. در این محله مدیریت باید مطمئن شود که اهداف مورد نظر بخش تحقیقاتی، از اهداف بلندمدت بخش توسعه پشتیبانی و حمایت می‌کند.
مرحله به کارگیری شامل تبدیل و انتقال دانش به منظور توسعه، همچنین اصلاح فناوری تا جایی که قابل تولید مجدد، قابل تست و مورد استناد(مستند) باشد. به طور مثال شرکت سونی از طریق انتقال اعضای تیم پروژه از تحقیقق به توسعه و مسوول کردن این افراد برای مرحله به کارگیری؛ تجاری سازی فناوری را تسهیل کرد. برای رسیدن به آخرین مرحله، تولید، شرکت باید ابزارهایی را برای توسعه و اصلاح فرآیندها و ابزار تولید انبوه ایجاد کند. مقابله با این چالش نیازمند یکپارچگی و تعامل نزدیک بین فرآیندها و مهندسان تولید می‌باشد. هدف این مدل شرحی از روش های مدیریتی موفق برای ۱) تخصیص و مناسب سازی فناوری های نوظهور، ۲) دسترسی به آمادگی به کارگیری این فناوری ها برای درج در توسعه محصول، و ۳) دسترسی به تولید درمقیاس کامل محصولات به دست آمده می‌باشد. تشخیص کارکرد تحقیق از کارکرد و نقش توسعه برای درک چالش های تجاری سازی فناوری نوظهور حیاتی است. در اغلب بنگاه های گوناگون فناوری محور ، تحقیق و توسعه به صورت سازمانی و فیزیکی از یکدیگر مجزاست. برخی از تفاوت های بین تحقیق و توسعه عبارتند از: واحد تحقیق عناصر بنیادی را ایجاد و اصلاح می کند در حالی که واحد توسعه اجزای آماده کاربرد را با محصولات و فرآیندهای خاص ترکیب می‌کند. برخی محققان به نقش توسعه به عنوان یک مولد از منابع جدید درآمدی اشاره می‌کند. تجربیات به دست آمده از واحد تحقیق می‌تواند برای شناسایی و بهره برداری سریع تر نوآوری ها استفاده گردد حتی اگر نوآوری ها از بیرون بنگاه ایجاد شود. این نقش تحقیق می‌تواند مشارکت محققان در جوامع تحقیقاتی را ازطریق فعالیت هایی از قبیل شرکت در کنفرانس ها و انتشار مجلات برانگیزاند. (براون،۲۰۰۴)
به طور خلاصه کل فرایند ارزیابی فناوری، ضبط، و پالایش برای رسیدن به آمادگی به کارگیری و پیاده سازی، مربوط به مرحله تخصیص می‌باشد. این فرایند به طوری ایده آل انطباق فناوری را با کارکردهای تحقیقاتی بررسی می کند. اگرچه مدیریت مؤثر تخصیص نیازمند انتخاب و هدایت پروژه های تحقیقاتی می‌باشد که نیازهای بخش توسعه را پیش‌بینی می‌کند.در مرحله تحقیق، نیازمندی ها و کاربردهای خاص یک فناوری نسبتا تعریف نشده هستند. به دلیل اینکه تحقیق اغلب جدا از توسعه می‌باشد. هنگام پیدایش یک فناوری، ممکن است کاربردهای جدیدی ایجادگردد، اهداف آتی توسعه و مشکلات تحقیقاتی تغییر یابد. تحقیقی درسال۱۹۷۹ ،۱۸ پروژه را در بخش تحقیقاتی IBM مورد بررسی قرار داد. این بررسی نشان داد که تفاوت مهمی بین اهداف تحقیق و توسعه وجود دارد. برای مثال، مححقان ممکن است به اندازه کافی وضع موجود فناوری را برای تعیین شرایط فناوری های جایگزین به منظور قرارگرفتن در وضع موجود درک نکنند. همچنین محققان ممکن است درک نکنند که چگونه فناوری جدید استفاده خواهد شد و یا چگونه با خطوط تولید انطباق می‌یابد. همچنین ممکن است این موضوع که چه چیزی قابلیت انجام کار را ایجاد می‌کند یا چه موقع یک فناوری بایستی انتقال یابد؛ تفاوتی بین تحقیق و توسعه باشد. یک سازمان تحقیقاتی مجزا، که هماهنگی لازم با بخش توسعه را ندارد یک راه نسبتا پرهزینه ای را برای نظارت، ارزیابی و دستیابی به فناوری های نوظهور را ایجاد می‌کند. به طور سنتی تحقیق از توسعه جداشده است زیرا مدیریت تخصیص فناوری نیازمند مجموعه روش ها و سازماندهی متفاوتی نسبت به مدیریت توسعه محصول دارد. یک برداشت (مفهوم) مهم این است که تحقیق باید به طریقی با توسعه هماهنگ گردد تا نیازهای آتی توسعه را پیش‌بینی نماید و بر مشکلاتی که بیشتر مرتبط با بخش توسعه هستند، تمرکز نماید.
