– خاص و قابل اندازه گیری؛
– واقع بینانه و قابل دستیابی؛
– متناسب با اهداف و سیاست‌های سازمان؛
– انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛
– پیوند داشتن با توسعه؛
– در قالب واژه های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛
– مورد بررسی قراردادن پیشرفت کار در زمانهای خاص قبل از اینکه کار به اتمام رسد.
هدفها و استانداردهای شغلی باید برای کارکنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اینکه بررسی عملکرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند.
-
- مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی ترین و حساس ترین مرحله فرایند بررسی عملکرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه بررسی عملکرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد. مرحله ای است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستی را انجام می‌دهند. آن ها مشاهده و نظارت می‌کنند و باز خورد فراهم می‌کنند و به عملکرد کارکنان جهت می‌دهند. اشتباهی که اکثر سرپرستان مرتکب می‌شوند این است که آن ها صبر می‌کنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد سپس بررسی عملکرد کارکنان را انجام دهند. در این حالت آن ها تلاش می‌کنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که اکثر افراد قادر نیستند حتی بخش کوچکی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال بررسی رسمی به مدیرانی نیاز دارد که کار یک کارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه کند. نکات مهم را یادداشت کند و آن ها را نگه دارد. اشتباه دیگری که مدیران در بررسی مرتکب می‌شوند این است که روی نکات منفی عملکرد تمرکز می‌کنند. یک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت و تقویت مستمر آن رفتار ها می پردازد.
- مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یکساله است، مدیر بایستی در مورد عملکرد کاری با کارکنانش رسماً سالی یک بار به بحث و گفتگو بنشیند. ارزیابی سالیانه باید در برگیرنده خلاصه ارزیابی‌های انجام شده در طول سال باشد که به صورت غیررسمی انجام شده است. تکرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارت های آنان، انواع کارهای انجام شده و محیط کاری دارد. بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود که در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند.
بررسی ارزیابی رسمی بایستی با در نظر گرفتن تمهیدات زیر انجام گیرد :
– قبل از اینکه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جریان امر قرار گیرند؛
– تعیین هدفهایی که مورد انتظار است. این هدفها باید دربرگیرنده سیاست کلی سازمان مبنی بر بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان باشد.
– بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه )
– بررسی شرح شغل کارکنان
– بررسی یادداشتهایی که درجه عملکرد را نشان می‌دهد. به نحوی که به بهترین وجه تعصب، تمایل و طرفداری یک جانبه و شخصی را به حداقل رساند.
– بررسی یادداشتها یا گزارشهایی که ممکن است در مورد کارراهه شغلی[۴۲] کارمند بصیرت و آگاهی دهد.
– مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی که در شرح پست نوشته شده است.
– اجتناب از «اثر هاله ای». آیا یک ویژگی مطلوب یا نامطلوب فرد روی قضاوت شما اثر می‌گذارد.
-درجه بندی کیفیات و نقاط ضعف کارکنان.
– از خودتان بپرسید، «آیا توانایی ها و آموخته های کارمند را به بهترین وجه به کار گرفته ام؟» «آیا کارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر و مختلف را دارد ؟» «آیا کارمند ارتقا و پیشرفت را مورد توجه قرار می‌دهد؟»
– توجه کردن به شرایط غیر معمول، مانند کارکنانی که کارها را به طور خیلی ضعیفی انجام می‌دهند و شرایط غیرقابل اجتناب دیگری ایجاد می‌کنند.
– انجام تجزیه و تحلیل از آنچه که شما در آن سهیم هستید. توانایی کارکنان را افزایش دهید تا کار خود را بهتر انجام دهند.
– گام بعدی تکمیل دقیق فرم ارزیابی قبل از اینکه بررسی عملکرد شروع شود. نکته خیلی مهم این است که مدیر(ارزیابی کننده) فضا و محیط مناسبی را برای ارزیابی ایجاد کند. پیشنهادهای زیر به انجام بهتر این گام کمک می‌کند:
* بررسی ارزیابی به صورت خصوصی و در محیطی آرام و آسوده با کارمند؛
* به حداقل رساندن تعلیق در خلال بررسی ارزیابی؛
* حذف فشار برای خاتمه سریع ارزیابی؛
* کوشش برای ایجاد یک جو دوستانه و آرام.
۴) مرحله نگهداری: این مرحله به منظور حصول اطمینان نسبت به اجرای برنامه ارزیابی انجام می شود، و از حساس‌ترین قسمت فرایند بررسی عملکرد است. وجود جو ارتباطات باز و مؤثر به اجرای اثربخش این مرحله کمک می‌کند. مدیران و سرپرستان مسئولیت نظارت بر میزان پیشرفت برنامه ارزیابی و فراهم ساختن باز خورد به کارکنان را به عهده دارند. نتیجه ارزیابی ممکن است بالاتر یا پایین تر از سطح انتظار باشد. در چنین مواردی سرپرست یا مدیر بایستی نظارت داشته باشد بر اینکه کارکنان چگونه به اهداف عملکرد تعیین شده در دوره ارزیابی دست یافته اند. و اینکه چگونه می توان برنامه بهبود عملکرد را برای رفتار غیر اثربخش که در مرحله قبل (ارزیابی ) تشخیص داده شده به اجرا در آورد. نتیجه ارزیابی به کارکنان در پی نشستی مشترک بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده می‌تواند انجام شود و در مورد میزان تحقق هدفها و انتظارت تعیین شده در ابتدای دوره ارزیابی و قوتها و ضعفهای عملکردی به بحث و بررسی بپردازند.
به منظور هدایت و رهبری مؤثر جلسات بررسی عملکرد رعایت نکات مهم زیر لازم به نظر می‌رسد:
۱- مسائل به عنوان مشکلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گیرند. به عبارت دیگر، مدیر باید سازنده باشد تا مخرب. بررسی دو جانبه مسائل و راه حلهایشان موجب بهبود عملکرد می شود. انتقاد اثر منفی روی دستیابی به اهداف می‌گذارد. زیاد روی رویدادهای مجزا وقت صرف نکنید و از آن ها دوری جویید.
۲- بررسی عملکرد نباید به عنوان وسیله حمله به شخصیت کارکنان مورد استفاده قرار گیرد. این برخورد موجب ایجاد حالت تدافعی در فرد شده و نارضایتی او را نسبت به فرایند بررسی افزایش می‌دهد.
۳- کارکنان باید به گفتگو و صحبت کردن تشویق شوند. مدیر نباید در بحث، متکلم وحده باشد (نباید منحصراً خودش تنها صحبت کند ). به کارکنان اجازه مشارکت بیشتر داده شود تا نسبت به بحث بررسی بیشتر احساس رضایت کنند.
۴- هدفهای ویژه ای را برای بهبود عملکرد تعیین کنید.
۵- فقط در مورد چیزهایی که می‌تواند تغییر یابد بحث کنید. باز خورد زمانی مؤثر است که موجب تغییر رفتار فرد شود.
۶- مدیر باید از به کار بردن اختیار مقام خودداری کند. جلسه باید در فضایی تشکیل شود که طرفین احساس آرامش بکنند و نشان دهند که بحث در مورد پیدا کردن راه حل مسائل است. نه اینکه مدیر فقط در مقام قضاوت نشسته باشد. هدف طرفین بایستی اصلاح و بهبود عملکرد باشد نه انتقاد کردن.
نمونه پرسشهایی که در جلسه بحث و بررسی عملکرد می توان از آن ها استفاده کرد به شرح زیر است :
* چه کاری می توانم برای بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟
* چگونه می توانم نسبت به عملکردتان باز خورد بهتر بگیرم؟
* چگونه می توانید در انجام کارهای بخش یا قسمت خودتان بیشتر درگیر شوید؟
