ج – وظایف، نقش‌ها و پاداش‌های کارکنان به وضوح روشن می‌شوند.
د – مسئولیت‌ها تفویض می‌شوند.
ه – کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.
اکثر دست اندر کاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمند سازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶) برای اجرای توانمند سازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند: الف سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، ب جانشینی گروه‌ها به جای سلسله مراتب سنتی، ج طراحی ساختار سازمانی مناسب.
باون و لاولر (۱۹۹۲) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل تیم‌ها، آموزش و پاداش تأکید دارند. اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آن ها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مسئله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه آنان بر اهمیت پاداش، تأکید می‌کنند کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخ‌گویی پاداش بگیرند.
کانگر و کاننگو (۱۹۸۸) می‌نویسند که اکثر نظریه های مدیریت، به توانمند سازی به عنوان مجموعه‌ای از فنون مدیریت می‌نگرند و توجه کافی به ماهیت یا فرایندهای آن ندارند. این موضوع ممکن است منعکس کننده جهت گیری عملی نظریه پرد ازان باشد و نتیجه آن ممکن است درک نا کافی از اندیشه توانمند سازی و اساس نظریه‌ای آن باشد. مفهوم توانمند سازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است. بسیاری از محققان فرض کرده‌اند که توانمند سازی همان تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت می‌باشد. نویسندگان فوق، این‌گونه نگریستن به توانمند سازی را «رویکرد ارتباطی» می‌نامند.
بر اساس این دیدگاه توانمند سازی فرایندی است که طی آن رهبر یا مدیر قدرتش را با زیر دستان تقسیم می‌کند. به طور کلی بیشتر صاحب‌نظران مدیریت، توانمند سازی را با فنون مدیریت مشارکتی، مانند: مدیریت مبتنی بر هدف، حلقه‌های کیفیت و هدف گذاری توسط زیر دستان مترادف می‌دانند. به دلیل آنکه این رویکرد ماهیت توانمند سازی را آن طور که توسط کارکنان تجربه شده است مورد نظر قرار نداده. سؤالات مهمی از آن ناشی می‌شود. برای مثال، آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیر دستان به طور خودکار آنان را توانمند می‌سازد؟ فنون مشارکت و سهیم شدن در منابع به واسطه چه مکانیزم‌های روان شناختی تجربه توانمندی را در میان کارکنان ایجاد می‌کنند؟ آیا مشارکت و سهیم کردن کارکنان در منابع سازمانی تنها فنون توانمندسازی هستند؟ و نهایتاًً آیا نتایج و اثرات توانمند سازی همان اثرات تفویض اختیار، مشارکت و سهیم شدن در منابع می‌باشند؟
به طور خلاصه بر اساس این رویکرد، هنگامی مدیران می‌توانند کارکنان را توانمند سازند که آن ها را در اطلاعات سهیم کرده، ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند، بجای سلسله مراتب سنتی، گروه گرایی را جانشین سازند، فرصت‌های آموزشی را فراهم نمایند وبرای ریسک‌ها، ابداعات و ابتکارات به آن ها پاداش بدهند. تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمند سازی می‌باشد. در عین حال که اقدامات فوق ناقص هستند، غالب برنامه های توانمندسازی بر عناصر فوق تأکید داشته‌اند.
۲-۱-۱۲-رویکرد ارگانیکی
طبق این رویکرد، توانمند سازی به معنی ریسک پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آن ها می‌باشد. به زعم کوین واسپریتز (۱۹۹۷) ساختار های سازمانی موجود مانع «انجام کار درست[۴۱] »می‌شوند. آنان فرض می‌کنند که کارکنان توانا اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری». آنان باید کار آفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنان باید در تضاد خلاق بطورپیوسته با یکدیگر در چالش بایشند. آن ها باید برای ایجاد هم افزایی، تفاوت‌ها را آشکار و حل نمایند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمند سازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتند از :
الف توانمند سازی را از رده پایین سازمان با درک نیاز های آنان شروع کنیم.
ب رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم.
ج تیم‌ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم.
د ریسک پذیری را تعریف نماییم.
ه به کارکنان برای انجام وظیفه اعتماد کنیم.
بر اساس این رویکرد، توانمند سازی بر حسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود. روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانا دارای ویژگی‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمند سازی در همین فصل بحث خواهد شد. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آن ها در سازمان می‌باشد. بنابرین توانمند سازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر (طرز تلقی) کارکنان در مورد نقش آن ها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید، اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آن ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌های خود بکنند و شایسته تأثیر گذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند افراد توانا خود را توانمند می‌کنند. ویژگی‌های سازمانی می‌تواند به توانمند شدن آنان کمک نماید (کوین و اسپریتزر، ۱۹۹۷).
کانگرو کاننگو (۱۹۸۸) این دیدگاه را رویکرد انگیزشی[۴۲] می‌نامند. در ادبیات روان شناسی، از قدرت به عنوان حالت انگیزشی یا انتظار درونی استفاده شده است. برای مثال، افراد «نیاز قدرت» دارند. قدرت برانگیزش درونی برای تأثیر گذاری و نفوذ بر سایرین اشاره دارد. هنگامی که افراد بپذیرند که قدرت دارند یا هنگامی که باور کنند که می‌توانند وقایع، موقعیت‌ها و یا سایر افراد را کنترل کنند، نیاز قدرت قابل دست‌یابی است. ولی اگر افراد احساس ناتوانی کنند و یا باور داشته باشند که قادر نیستند تقاضاهای اجتماعی و روانی محیطی را اداره و کنترل کنند، نیاز قدرت آنان از بین می‌رود.
قدرت در رویکرد انگیزشی فرد، به نیاز درونی به خود مختاری و یا باور درونی به خود کارآمدی شخص اشاره دارد. تحت این شرایط، اساس قدرت در گرایش انگیزشی فرد می‌باشد. هر راهبرد یا فن مدیریتی که نیاز خود مختاری یا باور خود کارآمدی را در کارکنان تقویت نماید، موجب افزایش احساس توانمندی در آنان خواهد شد، بالعکس هر راهبرد یا فن مدیریتی که آن دو نیاز را تضعیف نماید، احساس ناتوانی را افزایش خواهد داد. برا اساس دیدگاه انگیزشی، توانمند سازی به معنی قادر بودن[۴۳] است. قادر بودن به برانگیختن از طریق افزایش کارآمدی شخصی اشاره دارد. بنابرین توانمند سازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خود کارآمدی در کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.
توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) توانمند سازی را بر اساس متغیرهای شناختی که تعیین کننده انگیزش در کارکنان می‌باشد، تعریف کرده‌اند و معتقدند که توانمند سازی موضوعی چند بعدی است و آن را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می‌دانند که شامل مؤثر بودن، شایستگی، معنی دار بودن و حق انتخاب می‌شود.
