نکته حائز اهمیت این است که سه فرایند اول در مدیریت استراتژیک ، برای پیاده سازی استراتژی ها ضروری می‌باشند ، اما به تنهایی کافی نمی باشند . این فرایند با یکدیگر یک چرخه را تشکیل می‌دهند ، بدین معنی که در این چرخه اهداف ثابت است و هرانحرافی از مسیر به ‌عنوان یک عیب و کاستی شناسایی می‌گردد . در این فرایند تک چرخه ای نیازی به بررسی مجدد استراتژیها و ‌تکنیک‌هایی که برای پیاده سازی آن ها استفاده شده بود ، نمی باشد. در حالی که شرکت‌ها در دنیای امروز در محیطی متلاطم مشغول به فعالیت هستند و به همین دلیل استراتژیهای پیچیده ای دارند . این استراتژی ها هرجند که در ابتدای مسیر درست باشند ، اما با تغییرات شرایط کسب و کار ممکن است میزان اعتبار خود را از دست بدهند . بدین ترتیب کاپلان و نورتون بر لزوم اجرای پیوسته و مکرر فرایند ذکر شده و استفاده از نتایج مرحله چهارم (مرحله اخذ بازخورد و یادگیری) برای انجام اصلاحات مورد نیاز در تکرار های بعدی تأکید کرده‌اند . (b 1996Kaplan, R, & Norton, D.P,)

شکل۲‑۴: چرخه فرایند مدیریت استراتژیک (b 1996Kaplan and Norton ,)

‌به این ترتیب نسل سوم ارزیابی متوازن با محوریت چشم انداز و استراتژی و در نظر گرفتن آن به ‌عنوان سیستم مدیریت استراتژیک به صورتی که شکل ۲-۴ نشان داده شده است معرفی گردید . علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و استراتژی در ارزیابی متوازن تکامل رابطه علت و معلول بین سنجه ها در ارزیابی متوازن نیز مورد توجه قرار گرفت . این روابط ابتدا به صورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می‌شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آن ها باید در عمل ثابت شود . به عنوان مثال در یک شرکت تجربه نشان داد که روحیه مثبت کارکنان می‌تواند به افزایش پیشنهادات منجر شود و این خود باعث کاهش ضایعات و دوباره کاری می‌گردد و در نتیجه هزینه های عملیاتی کاهش می‌یابد . مدارک گواه برچنین همبستگی هایی به تأیید و صحه گذاری استراتژی کسب و کار منجر می شود . در حالی که اگر در طول زمان همبستگی مورد انتظار مشاهده نگردد باید برای مدیران نشانه ای باشد که تئوری قرار گرفته در پشت استراتژی کسب و کار شرکت ممکن است ، آن گونه که آن ها می پنداشتند عمل نکند .

یکی از جذابیتهای روش ارزیابی متوازن اختصار آن است . در صورتی که این روش به درستی طراحی شده باشد ، استراتژی را از طریق تعداد نسبتاً کمی از سنجه ها که به واسطه ی منظر ها با یکدیگر مرتبط اند تبیین و تشریح می‌کند. قابلیت نظام ارزیابی متوازن در انتقال سریع و مناسب مفاهیم مربوط به محرک‌های اصلی سازمان به طیف گسترده ای از مخاطبان یکی از مزایای اصلی این روش است . در پیمایشی که توسط انستیتوی حسابداران مدیریت انجام شده است ، ۹۰ درصد پاسخ دهندگان گفته اند که روش ارزیابی متوازن ارزش اجرا در سازمان آن ها را داشته اند . ( بختیاری ، پرویز، ۱۳۸۶)

نتایج تحقیقات نشان می‌دهند که نرخ استفاده از ارزیابی متوازن در حال افزایش است برای مثال در پیمایشی که در منطقه نوردی (سوئد، نروژ ، فلاندو دانمارک) در سال ۲۰۰۰ و ۲۰۰۲ انجام شد ، یافته ها نشان دادند که در خلال این دو سال روش ارزیابی متوازن در بین روش های ارزیابی عملکرد بیشترین کاربرد را داشته است . (۲۰۰۲Fredrike, N, و Magnus, K,)

۲-۳-۵-۴ گذر از نسل سوم روش کارت امتیازی متوازن به نسل چهارم

متخصصین بسیاری از جمله مایکل پورتر و مایکل همر عنوان کرده‌اند که بدون فرایند های عملیاتی ممتاز حتی بهترین استراتژی ها را نمی توان به شکلی اثر بخش اجرا کرد. به طور معکوس ، در غیاب یک چشم انداز استراتژیک مناسب نیز سرآمدی عملیاتی به تنهایی برای رسیدن به موفقیت کافی نیست، رابرت کاپلان نیز در طی مصاحبه ای که در ماه آگوست سال ۲۰۰۸ در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، در پاسخ به خبرنگار درباره پرسش ، «مهمترین عوامل برای اجرای استراتژی چه می‌باشند؟» پاسخ داده است که ابتدا نقش رهبری بسیار پر اهمیت بوده – بدون داشتن رهبری اثربخش هیچ استراتژی با موفقیت اجرا نمی گردد- و سپس متصل ساختن استراتژی به عملیات ضروری می‌باشد؛ استراتژی و عملیات هر دو بسیار مهم بوده اما عملکرد آن ها نسبت به یکدیگر متفاوت می‌باشد، با شروع کتاب دستاورد اجرا نیز خواهیم دید که اولین جمله کتاب از ژنرال چینی قرن قبل از میلاد یعنی سان تزا و کتاب او « هنر مبارزه » است: «استراتژی بدون تاکتیک کندترین مسیر برای پیروز شدن است، تاکتیک بدون استراتژی نیز تنها هم همه و پارازیتی پیش از شکست می‌باشد». علی رغم اهمیت موضوع متصل ساختن استراتژی به عملیات ، سه چالش و مانع کلیدی در هنگام متصل ساختن آن ها به یکدیگر بروز می‌کند. چالش اول این است که تعداد اندکی از سازمان‌ها فعالیت‌های بهبود عملیاتی خود را با اولویت‌های استراتژیک شان همسو می‌کنند. امروزه در بسیاری از شرکت‌ها رویکردهای بهبود متعددی از جمله شش سیگما ، مدیریت کیفیت فراگیر و سایر فعالیت های بهبود مستمر اجرا می‌شوند. اما این فعالیت های بهبود عملیات معمولاً بدون درک همسویی یا عدم همسویی آن ها با اولویت های استراتژیک سازمان ، و یا درک تأثیر آن ها بر روی عملکرد سازمان انجام می‌شوند؛ در نتیجه ، اکثر تلاش‌های این سازمان ها در زمینه بهبود عملیات به نتایج مشهود منتهی نمی گردد. شرکت ها نیاز به یک فرایند رسمی دارند تا بتوانند از اهداف استراتژیک خود برای تعیین این موضوع استفاده کنند که در چه نواحی بهبود های عملیاتی منجر به اجرای اثر بخش استراتژی می‌گردد.

چالش یا مانع دیگر هنگامی اتفاق می افتد که بودجه بندی و برنامه ریزی مالی به صورت جداگانه و مجزا از برنامه ریزی استراتژیک انجام شود. در واقع ، درآمد هدف در برنامه ریزی استراتژیک بایستی محرک بودجه و برنامه عملیاتی باشد اخیراً در حوزه حسابداری قیمت تمام شده یک ابزار قدرتمند مدیریتی برای افزایش کارایی و اثر بخشی در نهایت بهره وری سازمانی با نام هزینه یابی مبتنی بر فعالیت زمان مبنا(TDABC) توسط رابرت کاپلان و استیون اندرسون معرفی گردیده استکه حلقه واصل میان اهداف رشد درآمد در برنامه استراتژیک سازمان ، با تصویب مقادیر مالی برای تامین مقدار ظرفیت مورد نیازجهت تامین احتیاجات تولید و فروش برنامه استراتژیک سازمان می‌باشد. اگر این اتصال ایجاد نشود، یا ظرفیت خیلی زیاد یا ظرفیت خیلی کم برای برنامه استراتژیک سازمان ایجاد می شود.

سومین چالش این است که در اکثر جلسات مدیریتی، مذاکرات درباره موضوعات عملیاتی و تاکتیکی کوتاه مدت صورت می‌گیرد. البته تشکیل جلسات برای گفتگو و حل مسائل عملیاتی بسیار مهم هستند. اما اگر شرکت ها تمام وقت خود را برای مواجه شدن با مسائل کوتاه مدت صرف کنند، با مشکل مواجه خواهند شد. شرکت ها نیاز به یک سیستم رسمی اجرای استراتژی دارند که جلسات بازنگری استراتژی را در یک زمان متفاوت از جلسات بازنگری عملیاتی زمانبندی می‌کند. بدین ترتیب هر جلسه ، دوره زمانی ، لیست فعالیت‌ها ، سیستم اطلاعاتی ، و شرکت کنندگان مخصوص به خود را خواهد داشت.