۱- Terry Wilson

۲۳

‌ایجاد شود. در مرحله دوم ، I Want))کارکنان برنامه هایی را برای خود ترتیب دهند تا خودشان را از طریق مهارت‌های جدید و مسئولیت پذیری بیشتر و رویکرد بهتر ‌در مورد شغل توسعه دهند . دومین بخش این مرحله آن است که کارکنان شعور ، آگاهی و مهارت‌های خود را برای غلبه بر وظایف سخت توسعه دهند و سومین بخش این است که آنان نگرشی فرا سوی شغل و فعالیت خویش داشته باشند و فرصت‌های توسعه و رشد شغلی خود را در سازمان یا هر جای دیگر بیابند.با پشت سر گذاشتن این مرحله کارکنان خود را برای توانمند شدن آماده می‌کنند. مرحله سوم (I Do). ‌در کارکنان برنامه های توانمند سازی را با موفقیت و رضایت پشت سر می‌گذارند. در این مرحله ،کارکنان در حال رشد می باشندو مطمئن هستند که کارشان چالشی و در گیر شدنشان در کار بیشتر شده است ، مدیریتی افزایش پیدا کرده و وابستگی مدیریت به کارکنان بیشتر شده است. همچنین مطمئن هستند که تصمیمات درستی می گیرند و احساس انگیزه و موفقیت های آنان افزایش یافته و کارشان لذت بخش و سر گرم کننده شده است و فعالیتی که آنان را خسته کند ، در کارشان وجود ندارد. مرحله چهارم) (I am : .در مرحله چهارم کارکنان احساس توانمند ی می‌کنند و مطمئن هستند محدودیت ها و موانعی که در بخش های مختلف سازمان مقابل آنان بود ، برداشته شد. نقش شغل آنان بر جسته شده و وابستگی نظام کاری نیز به آنان افزایش یافته است. کارشان معنادار و از نظر درونی برایر آنان مطلوب است وبخش منسجمی از زندگی شان شده است. در این مرحله از طریق توانمند سازی کارکنان سازمان می‌توانند به موفقیت هایی دست یابند ، آنان احساس می‌کنند که سازمان هر لحظه به سمت جلوتر پیشرفت می‌کند. .

مدل چهار مرحله ای توانمند سازی تری ویلسون (۱۹۹۶) ،

I Could 1 :

دیدن آموزش بهتر- سعی در انجام دادن کار کمتر خسته کننده –

دادن ایده هایی برای افزایش اثر بخشی-

دادن پیشنهاد های مثبت و سازنده

افزایش مهارت ها با یافتن کاری بسیار پر تحرک سعی در استفاده از توان بالقوه

I Want 2: درگیر شدن در تصمیم گیری – وظایف با مسئولیت بیشتر

آموزش دیدن برای افزایش مهارت ها

پیشرفت کردن در شغل با توان بالقوه

مشارکت بیشتر

توسعه خویش

فهماندن به دیگران که منپیشنهاد می دهم

I Could 1 :

دیدن آموزش بهتر- سعی در انجام دادن کار کمتر خسته کننده –

دادن ایده هایی برای افزایش اثر بخشی-

دادن پیشنهاد های مثبت و سازنده

افزایش مهارت ها با یافتن کاری بسیار پر تحرک سعی در استفاده از توان بالقوه

I Want 2: درگیر شدن در تصمیم گیری – وظایف با مسئولیت بیشتر

آموزش دیدن برای افزایش مهارت ها

پیشرفت کردن در شغل با توان بالقوه

مشارکت بیشتر

توسعه خویش

فهماندن به دیگران که منپیشنهاد می دهم

I do 3:

پیگیری و تعقیب پیوسته اهداف

طلبیدن چالش در شغل

اهداف عالی

تلاش برای توسعه توان بالقوه

کار کردن با تیم های اثر بخش

سعی می کنید کار سر گرم کننده باشد

یاد گرفتن برای تصمیم گیری های بسیلر مهم

I am 4:

غنی شدن شکل

ایجاد آثار مشخص در کار

گذراندن آموزش ها و دوره های عالی

آزادی و انعطاف در کار

تأکید روی لذت بردن از کار

مشارکت در تصمیم گیری های مهم

یک عضو ارزشمند برای تیم بودن

قادر بودن به خود-مدیریت و خود اثر بخشی

یادگیری در هر زمان

۲۴

۵-۲ مدل توانمند سازی بلانچارد و زیگامی ۱

در این مدل ،مفهوم ایفای نقش مربیگری ،ارشاد و انتخاب سبک مناسب ، از جایگاه ویژهای برخوردار است. در رویکرد مرشدانه ، مدیر به افراد کمک می‌کند تا ارزش ها وسنت های سازمانی را درونی نمایند. در این نقش ، مدیران فضای کاری ایجاد می‌کنند که افراد بیش از آنکه به دلایل بیرونی بر انگیخته شوند ، با دلایل درونی به انجام کار بپردازند . ،(مالاک و دیگران ،۱۹۹۶، به نقل از ابطحی و عابسی ۱۳۸۶ )

یکی از جنبه‌های مرشد بودن و رشد دادن زیر دستان آن است که مدیر نقش یک مدل را برای فردی که می‌خواهد او را به ثمر برساند بازی نماید ، (بلاک ،۱۹۸۷،۱۶۶ ).اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد و ارتقا درک نکند ،تلاش های توانمند سازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمند سازی ، در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد . مدیر باید کارکنان را نیروهای بالقوه ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایندرا مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از :

-تعیین سطح مهارت کارکنان

-مطلع ساختن افراد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.

– اجرای آموزش های مورد نیاز

– حمایت کردن مناسب سرپرست ‌بر مبنای‌ سطح مهارت کارکنان

– سبک هدایتگری ، در موردی که فرد مهارت پایین دارد.

– سبک مربیگری برای وظایفی که فرد مهارت دارد ، ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.

– سبک حمایتی ، برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ، ولی هنوز اعتماد به توانایی‌های خود را برای انجام دادن کار ندارد.

– سبک تفویضی ، برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارا ی توان کامل است.

– اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد با واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سر پرستی را می طلبند.

– ارشاد کارکنان تا مرحله ی جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمند سازی

– حذف موانع ساختاری در سازمان

– اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آن ها

– حمایت از استمرار توانمند سازی

– مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود و اثر بخشی سازمان ( بلانچارد و زیگارمی ، ۱۹۸۵، به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶، ۲۱۳)

۱- Blanchard & Zigami

۲۵

۶-۲ مدل توانمند سازی کانگر

کانگر (۱۹۸۶) پس از پذیرفتن توانمند سازی به مثابه ی یک ساختار انگیزشی ، آن را به فرایند بالا بردن احساس خود اثر بخشی در میان اعضای سازمان از طریق شناسایی و از بین بردن وضعیت هایی که به ضعف منجر می‌شوند ، تعریف کند. به نظر کانگر عوامل بالقوه ضعف ساز یا عواملی که به حداقل خود اثر بخشی می‌ انجامد ، می تواندد در برگیرنده ی منابع متعددی مانند محیط سازمانی ، سبک سر پرستی ، نظام های پاداش و طراحی شغل باشند.