-
-
- عملکرد بد : چنانچه شرایط محیط استراتژیک آرام و بی تلاطم ، لیکن شرایط اجرا مخاطره ای و آشوبناک باشد در چنین وضعیتی شرایط برای اجرا مناسب نبوده ومحکوم به عملکرد بد خواهیم گردید.
-
-
- وضعیت نا متعادل : در وضعیتی که محیط استراتژیک متلاطم بوده لیکن شرایط اجرا آرام باشد به ناچار دائما مجبور به تعدیل استراتژی و انطباق آن با شرایط محیطی می باشیم، هر چند شرایط اجرا مناسب باشد لیکن تغییرات مداوم مشکلات و مسائلی را برای مؤسسه به همراه خواهد آورد و سیستم دچار یک وضعیت نا متعادل خواهد شد.
- موقعیت خوب : به وضعیتی اشاره می کند که در آن محیط استراتژیک آرام و بی تلاطم بوده و شرایط اجرایی نیز مساعد است، در چنین شرایطی شانس موفقیت بالا است(مشبکی ،۱۳۸۱ : ۸۰).
- اجرای استراتژی از دیدگاه چارلز میل
آقای چارلز میل[۱۲] اجرای استراتژی را مستلزم توجه به عناصر ذیل می‌داند:
-
- انتخاب ساختار سازمانی : شامل ساختار بلند ، پهن ، مشکلات ارتباطات ، تمرکز وعدم تمرکز ، بررسی انواع ساختار وظیفه ای ، ساده ، جغرافیایی ، بر مبنای محصول ، ماتریسی و …
-
- بررسی تضادها، سیاست ها وتغییرات
-
- انتخاب سیستم کنترل سازمانی
- تطبیق استراتژی ساختار و کنترل ها
اجرای یک برنامه شامل تنظیم یک برنامه فعالیتی و تخصیص منابع و ساختار مناسب که منجر به دست یابی نتایج می شود.فرایند اجرا شامل
-
- برنامه عملی
- اجرا ومشاهده نتایج حاصله است.
یک برنامه استراتژیک زمانی موفق است که حداقل به صدها برنامه و فعالیت های اجرایی مثبت تبدیل شود ونظام قبول و پاداش خاصی را در بطن خود داشته باشد . البته رسیدن به این حد هماهنگی چه در سطح کل سازمان یا یک واحد سازمانی یا یک تیم برنامه ریزی کار آسانی نیست . دست یافتن به چنین مرتبه ای نیاز به رهبری ونظارت دارد. برای اینکه به برنامه عمل کنیم نیاز به اعتماد به نفس و اعتماد به توانایی خود داریم(قاسمی ،۱۳۸۲ : ۷۴).
- اجرای استراتژی از دیدگاه نوبل[۱۳]
نوبل (۱۹۹۹) که تحقیقات فراوانی در این زمینه به اجرا درآورده است، اجرای استراتژی را ارتباطات، تشریح وتفسیر، تطبیق وتصویب برنامه های استراتژیک می‌داند. اجرای استراتژی شامل اداره کردن برخی متغیر های ملموس مانند انگیزش وتعهد پرسنل ، ارزش ها و فرهنگ سازمانی ، رفتار و قدرت رهبر است . اجرای استراتژی مستلزم تخصیص منابع مالی ، نیروی انسانی و مواد می‌باشد . تخصیص سرمایه یا بودجه رویه ای مناسب برای تخصیص منابع مالی است . با دقت وپیش بینی منابع مالی می توان از کفایت منابع در دسترس مطمئن شد(همان منبع ).
۲-۹-موانع اجرای استراتژی منابع انسانی در سازمان
اگر چه دلیل شکست استراتژی ها به فرایند اجرای استراتژی در مدیریت استراتژیک بر می‌گردد، در مطالعات توجه کمتری به آن شده است. از دلایل شکست اجرای استراتژی ها، می توان به عدم انتقال درست استراتژی در سرتاسر سازمان و نیز محدودیت بودجه و زمان و ناکارایی منابع در انجام پروژه ها و اقداماتی که بعضاً از اولویت استراتژیک و اهمیت بالایی در جهت دستیابی به اهداف، برخوردار نیستند اما قسمت اعظم منابع بهبود را به خود اختصاص می‌دهند، اشاره نمود . رحیم نیا و همکارانش (۲۰۰۵) در تلاش برای دسته بندی دلایل شکست استراتژی ها به چهار دسته عوامل دست یافتند که شامل پیامدهای برنامه ریزی، مسائل سازمانی، مدیریتی و فردی می‌باشند. علاوه براین، در مطالعه دیگری که توسط رحیم نیا و همکارانش (۲۰۰۹) انجام گرفت، عوامل محیطی به دسته بندی آن ها از دلایل شکست استراتژی ها، اضافه گردید. مطالعه مذکور، موانع سازمانی اجرای استراتژی را یکی از عوامل مهم در عدم موفقیت اجرای استراتژی ها دانسته و آن را شامل ساختار نامناسب، تخصیص نامناسب منابع، ارتباطات ناقص و ناکافی، تشریک مساعی غیراثربخش، فقدان فرهنگ سازمانی مناسب، فقدان سیستم کنترل مناسب، نبود سیستم پاداش مناسب، مدارک تحصیلی نامناسب، فقدان سیستم انگیزشی مناسب و فقدان رویکرد اجرایی مطلوب می‌داند. این موانع درتحقیقات دیگری انجام شده است که در شکل زیر آمده است. یکی از مباحثی که در اجرای استراتژی ها حائز اهمیت است، شناسایی موانع سازمانی در پیاده سازی استراتژی و غلبه بر آن ها، به منظور دستیابی به سازمانی سالم در جهت تحقق آرمان ها، رسالت و مأموریت سازمان می‌باشد. از این رو ضروری است تا آگاهی بیش تری از سلامت سازمانی به عنوان سازه ای مهم که در تعامل با موانع مذکور بوده و می‌تواند در موفقیت استراتژی ها اثرگذار باشد، به دست آورد(میرسپاسی ،۱۳۸۱ : ۶۷).
منبع رحیمی نیا و همکاران(۲۰۰۹)
۲-۱۰-چالش‌ها و موانع اجرای مؤثر استراتژی‌ها از دیدگاه صاحبنظران
از دیدگاه “جانسون و شولز[۱۴]” تصمیمات استراتژیک به این دلیل که ماهیتا دارای ویژگی‌های ذیل هستند، می‌توانند از موانع مهم اجرای موفق استراتژی‌ها محسوب شوند .
-
- تصمیمات استراتژیک ماهیتا پیچیده‌اند. این امر بویژه در مورد سازمان‌هایی که محدوده جغرافیایی وسیعی را پوشش می‌دهند (شرکت‌های بین‌المللی یا چند ملیتی) مصداق دارند.
-
- تصمیمات استراتژیک ممکن است در شرایط نبود قطعیت اتخاذ شوند. بسیاری از تصمیمات استراتژیک در شرایط حادث می‌شوندکه در آن ها امکان پیش‌بینی آینده به وضوح وجود ندارد.
-
- تصمیمات استراتژیک نیاز به رویکرد یکپارچه مدیریتی دارند. با توجه به این واقعیت، مدیران برای حل مسائل پیچیده و چند بعدی استراتژیک، ناگزیر از توافق و مباحثه با دیگر مدیران بوده و چه بسا علایق و اولویت‌های آن ها تفاوت بسیاری با هم داشته باشد. همچنین، مدیران می‌بایستی شبکه ارتباطی خود را به خارج از سازمان و تا حد تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و مشتریان گسترش دهند.
- تصمیمات استراتژیک ممکن است مستلزم تغییرات بنیادی در فرهنگ و ساختار سازمان شوند. این کار بویژه در مورد سازمان‌هایی که اقدام به ایجاد شراکت‌های استراتژیک می‌کنند، بسیار مشکل بوده و بسیاری از این‌گونه شرکت‌ها از همین ناحیه متحمل شکست می‌شوند(حسن پور ،۱۳۸۸ : ۲۰).
به اعتقاد “فرد آر دیوید[۱۵]” برخی موانع اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک، عبارتند از:
-
- انجام برنامه‌ریزی استراتژیک صرفاً برای کسب کنترل در مورد تصمیمات و منابع از سوی بعضی مدیران
-
- انجام برنامه‌ریزی استراتژیک صرفاً برای براورده‌سازی الزامات قانونی از سوی بعضی مدیران
-
- شکست در تفهیم برنامه ها به کارمندان و افراد سازمان
-
- فقدان حمایت مدیران ارشد از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک
-
- ناتوانی در استفاده از برنامه به عنوان استانداردی برای ارزیابی عملکرد
-
- فقدان توانایی به‌کارگیری کارمندان کلیدی در مراحل مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک
-
- فقدان به‌کارگیری تمامی مدیران در فرایند برنامه‌ریزی
